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Director de Marketing y Análisis de Travel Club.

El producto perfecto y la fidelidad del cliente. Causas y efectos.

Si definimos fidelidad de un cliente (o lealtad en su versión anglosajona) como la preferencia repetida de una opción de compra antes que otras, nos acercamos de una forma solo parcial al objeto definido.

Frecuencia de compra, ticket medio o share of wallet, siendo métricas críticas que ponen de manifiesto el éxito o el fracaso de una estrategia, no permiten obviamente explicar por sí mismas las conductas positivas que las producen.

Explicando el éxito y el fracaso

Lo que importa desde el punto de vista de la gestión de la fidelidad es lo que puede ser “puesto en producción”, es decir, lo accionable. Queremos saber qué parte de nuestra ecuación de valor está ocasionando los buenos o los malos resultados. ¿Se trata del producto, de la atención, del precio, de la eficacia de nuestra comunicación, de la confianza que genera nuestra marca o del conjunto de todo lo anterior?

Pero si tenemos en cuenta los diversos elementos que configuran las capacidades competitivas de una organización y la diversidad de públicos objetivos a los que puede dirigirse, llegar a averiguar “las causas de los efectos”, sean estos positivos o negativos, puede convertirse en algo bastante difícil.

“Nuestro cliente quiere ésto o aquello, se comporta así o de otra forma, hace o deja de hacer, entiende o no determinadas propuestas, es de una forma u otra…” Son términos que oímos a menudo o que nosotros mismos utilizamos para tener una idea unitaria, descriptiva, comprensible, de esa realidad. Sabemos que no todo es tan sencillo.

La paradoja estadística de Frankestein

Un vendedor que atiende a un cliente puede llegar a saber exactamente por qué acaba de hacer una venta. Pero todos los clientes son diferentes, tienen diferentes motivaciones y sus “momentos” de compra. La realidad es móvil, inasible, compleja. Por supuesto, nuestro cliente tipo ni existe en la realidad ni es nuestro. Si nos esforzamos en darle unos rasgos concretos puede aparecer como un monstruo de Frankestein, hecho con pedazos de certezas que, juntos, no representan a nadie. Un paradoja derivada del principio de indeterminación.

Para buscar atajos podemos imaginar lo que queramos basados en nuestra experiencia y nuestro know how. Podemos intentar adelantarnos al futuro o a los deseos del cliente, como hizo con tanto éxito Steve Jobs, y con tan poco su antiguo colega en Appel, Ronald B.Jhonson, cuando decidió modificar la tradicional estrategia de descuentos y promociones regulares de J.C.Penney y sustituirla por precios bajos todos los días. “Los clientes no siempre saben lo que quieren”, declaró Jhonson, añadiendo, pleno de confianza: “No vamos a testar; simplemente lo pondremos en marcha”. Fue cesado como CEO de los grandes almacenes americanos el pasado marzo después de 17 meses de gestión y una caída del 25% de las ventas. Esta imagen de su web ilustra su nuevo golpe de timón:

JcPenney

Anticiparse al futuro y que te rompan la cara

Una cosa es anticiparse al futuro con innovaciones disruptivas que tienden nuevas vías por donde pasarán los trenes del futuro, y otra muy diferente jugar a la ruleta rusa tratando de predecir la respuesta del “cliente” en función de imputs simples, por mucha lógica que la estrategia puesta en marcha tenga detrás. Genéricamente, la estrategia de precios bajos todos lo días es la misma que aplica Mercadona en España con tanto éxito, pero no hay estrategias genéricas ganadoras, sino elecciones adecuadas al momento, las circunstancias, la historia de cada marca y el “contrato no escrito con sus clientes”.  El éxito o el fracaso de cualquier propuesta, sea continuista o innovadora dependerá de la respuesta global de todos los clientes. No importa que una buena parte de ellos abracen con pasión los cambios. Acertar con la estrategia dirigida al cliente tipo ya no es garantía de nada.

Ninguna experiencia o aproximación creativa podrá sustituir a la lógica de las causas y los efectos surgida de los datos que proporciona la conducta presente de cada uno de los clientes. Ninguna suposición, experiencia, genialidad puede mejorarla. Lo que hacen hoy, el tiempo que pasa hasta su siguiente visita, la tendencia creciente o decreciente de su ticket de compra; esa es la información más fiable que existe.

El producto perfecto

Fidelizar es el efecto de conocer, actuar, reconocer y trasladar ese reconocimiento de forma que sea claramente percibido por el cliente. Datos. Análisis. Incentivos. Comunicación. Todo eso debería ser parte de los costes del producto que vendemos. De hecho lo es en el paquete de instrumentos que un vendedor profesional pone en juego para abordar a un cliente. 

Ese coste, es realmente una inversión sin la que el producto es imperfecto. O mejor, dicho, no aporta todo su potencial, que es contribuir a una nueva venta para no partir de cero en cada ocasión. El producto perfecto, el acto perfecto de venta, es el que pone las bases para iniciar o continuar una relación.  

Datos, más análisis, más incentivos, más comunicación, igual a fidelidad. Un sencillo círculo virtuoso que se refuerza en cada giro. Si buscamos este efecto de forma permanente, hay que acudir a sus causas de forma sistemática. Y esto, considerando por dónde pasarán los trenes del futuro en cuanto a comportamientos, gustos y uso de la tecnología, es más cierto cada minuto que pasa. Tal vez por eso, a la última campaña que hemos puesto en marcha en nuestro programa le hemos llamado así, el Efecto, El Efecto Travel Club. 

El Efecto Travel Club

 

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6 formas de utilizar la información en la relación con el cliente 6 (…y el “on-demand marketing”, llegando)

Hace apenas unos días se celebró una nueva edición de Omexpo Madrid, el evento de e-commerce y marketing digital que muestra el estado del arte del mercado global en lo que se refiere a vender más y más eficientemente a través de canales electrónicos.

Integración de canales, inbound marketing, retargeting, branded content, gamification,  movilidad, analítica digital… Mucho de que hablar, y como telón de fondo, siempre, el usuario, el cliente, la velocidad del cambio, el ejemplo de los pioneros y los innovadores, la multitud de oportunidades desplegadas ante nuestros ávidos sensores.

Y como denominador común, por donde quiera que te movieras en el espacio concentrado de salas de conferencias y stands, en un torbellino de aprendizaje y networking, la verdadera estrella del evento, el fundamento de todos los avances, la materia prima de la que se nutre el mundo en que vivimos (la vida misma, si queremos ponernos trascendentes), las relaciones, los intercambios, la comunicación, el comercio, es decir, la información.

La información, o conjunto de datos que pueden ser organizados en forma de conocimiento para cambiar el sistema del que forma parte e influir en otros, es el común denominador de todo: Los lenguajes, los canales, los códigos, las ideas, el arte,… Su volumen y la pericia con que se maneja determina el valor y el éxito del sujeto que la posee sea cual sea su objetivo. Pensemos en cualquier marca líder, pongamos Coca Cola. Se vende más porque más gente la reconoce, más gente sabe a qué sabe y recibe y comparte los contenidos de su comunicación. Información que genera atracción. Pensemos en algo totalmente diferente (o quizás no tanto), una de esas exóticas aves del paraíso de Papúa Nueva Guinea que utilizan una amplia gama de elementos visuales, teatrales e incluso “musicales” para encontrar pareja. Información que debe generar atracción o conducirá a la desaparición de la especie que la gestiona.

La información y las tecnologías que la amplifican, transmiten, organizan, almacenan, es una variable esencial de nuestro día a día, tanto desde el punto de vista personal como profesional, y lógicamente era el protagonista de Omexpo. Pero como quiera que en alguna de las ponencias encontré inconsistencias en la forma en que se enunciaba su utilización se me ocurre que un post que hable de ello no estaría de más. Sólo por clarificar las cosas. A mi el primero. Así que voy a intentar responder a la pregunta de qué podemos/debemos hacer con la información dependiendo de nuestras capacidades, la audiencia y los canales a utilizar.

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1. Adaptar la información a su soporte y al carácter genérico de la audiencia

No voy a hacer una revisión histórica, pero la imprenta facilitó la utilización masiva de la información. El libro y el periódico fueron los primeros medios capaces de comunicar a grandes audiencias. Obviamente con algunas necesidades de adecuación a las condiciones locales. El idioma, por ejemplo. La necesidad de adaptar contenidos es antigua, tanto como la prensa en diferentes formatos. Posteriormente hubo de hacerse entre canales totalmente diferentes. Pasar una idea, adaptándola, desde el papel a los canales audiovisuales o incluso a los digitales es algo todavía imprescindible. A veces sale bien, incluso muy bien. Pero el enfoque de multicanalidad o integración de canales ha hecho de esa tarea algo más sofisticado, complejo y vinculado a la usabilidad. Lo que antes era adaptación ahora debe ser recreación o reinvención, dada la variada naturaleza de los soportes y sus muy diferentes capacidades de interactividad.

2. Customizar los contenidos con criterios económicos

Customizar no es una palabra atractiva, pero es muy útil y más precisa que sus posibles traducciones. Se trata de una adaptación masiva en la cuál la coste/eficiencia es la variable principal. La información disponible se pule, se perfila, se adecua para encajar mejor con las necesidades y características de los individuos pero los procesos siguen siendo en serie. Se procura pensar en términos personales pero se comunica y se actúa para grandes colectivos. Se consigue dar una forma distinta pero los elementos críticos permanecen inalterados. A veces, cuando la oportunidad, la creatividad y la relevancia se alinean, pueden producirse resultados sorprendentes, y los receptores llegan a percibirlo como algo pensado específicamente para ellos. Algunos le llaman utilizar pura y simple antropología de cliente.

3. Perfilar la audiencia aplicando criterios discriminantes.

Perfilar en marketing es un término aplicable a cualquier operación que permita mejorar los índices de respuesta de una comunicación seleccionando características capaces de acotar el grupo objetivo. Los perfiles comenzaron siendo principalmente psicológicos, sociales o geodemográficos, pero el marketing los extendió a los estilos de  vida, hábitos de consumo o a cualquier otro conjunto de variables relacionadas con el ámbito de negocio al que fuera a aplicarse la información. Discriminar las comunicaciones emitidas por perfiles supone una importante mejora en la respuesta y en la rentabilidad de una acción. De hecho, la generación de perfiles es uno de los principales derivados del buscador Google, aunque su comercialización se realice a través de los contactos directos habidos entre el mensaje y sus destinatarios en la línea del on-demand marketing.

4. Crear reglas de negocio ad hoc

Cuando se tienen claro cuáles son las tipologías o los perfiles en que agrupar a nuestro público objetivo y se asignan a cada uno de ellos los productos, incentivos promocionales, precios o incluso mensajes adecuados a sus características, estamos creando un cuadro de reglas de negocio, cuya aplicación más o menos dinámica dependerá de la tecnología en que se base el canal de contacto y de nuestra capacidad para generar alternativas diferenciadas.

El árbol de reglas a aplicar puede tener tan sólo unas cuantas ramas o desplegar una espesa copa de subreglas que encajen de forma cada vez más precisa en situaciones muy concretas y en grupos cada vez más pequeños de clientes. Un buen cuadro/árbol de reglas de negocio contendrá la mayoría de las opciones relevantes a aplicar. La evolución paralela de la tecnología y las expectativas de los clientes llevan indefectiblemente al “on-demand marketing“, un escenario inminente en el que el propio cliente decide sus opciones interactuando en el instante de una forma personalizada y sencilla. En esas condiciones de libre elección también habrá que crear un buen árbol de reglas de negocio. Más detallado y frondoso, si cabe.

5. Segmentar tu base datos (segmentar sólo el mercado es tan lógico como insuficiente)

Usando el término de una forma genérica puedes realizar segmentaciones muy amplias, por ejemplo seleccionando los ciudadanos del hemisferio norte y el hemisferio sur de la tierra. Pero sólo puedes segmentar en sentido estricto si posees una base de datos “segmentable”, es decir informada con variables significativas para tu negocio. Parece obvio, pero no lo es tanto. Puede llamarse segmentar a muchas otras cosas que podrían parecerse a las adaptaciones o las customizaciones, o incluso a crear determinadas reglas de negocio. Pero al final se necesitan los datos. Porque los datos se registran, se correlacionan, se comparan. Marketing segmentado vs. Marketing masivo. Ciencia vs. arte. Abordar a tus clientes por segmentos con propuestas diferenciadas, costes proporcionados al retorno previsto y mensajes adecuados a su respuesta previa o dirigirte a uno de los dos “hemisferios”… Pues depende, claro. Depende de tu estrategia y de si dispones o no de una buena base de datos.

6. Personalizar propuestas y mensajes

La personalización pasa por ser uno de los grandes mitos del marketing contemporáneo. El “one to one” entró como una exhalación en el negocio del marketing y la comunicación, pero no era tan sencillo. Todavía se contemplan como personalizadas muchas acciones que no lo son. Ni siquiera un call center lo es cuando la intervención de los operadores responde a un argumentario establecido de forma excesivamente rígida. Hoy podemos conocer a nuestro cliente más allá del momento concreto de contacto, podemos aspirar a algo muy cercano a eso que llamamos personalizar, que en el fondo no es sino la capacidad tecnológica de hacer una propuesta que tenga sentido uno a uno desde variables múltiples de inteligencia ordenadas por un “customer insight” coherente con la estrategia. ¡También en el precio!, donde la personalización empieza a ser algo más que una especulación y se plantea como una posibilidad tal vez muy pronto imprescindible, como recoge este excelente post de retailalimentacion.blogspot.com.

Conclusión

Las formas de tratamiento de la información (la emitida y la poseída) deberán ser, obviamente, las adecuadas a cada circunstancia. Hay que trabajar con lo que se tiene y usar todas las técnicas para resolver los problemas y los retos en función de ello. Pero no cabe duda de que el futuro pasa por contemplar al cliente como un individuo único. Los canales digitales le otorgan ya ese papel de interlocutor individual que nos obliga a darle lo que espera, que es, como afirma el anteriormente mencionado artículo “The coming era of ‘on-demand’ marketing” de mackinsey.com,  el to me, es decir, que todos los datos que tenemos de él sean utilizados para responder a sus necesidades y personalizar su experiencia. 

Poseemos mucha información y hay muchas formas de tratarla, pero es mejor llamar a cada opción por su nombre. Tenerlo claro, empezando por la terminología, es imprescindible para definir un plan realista que relacione objetivos perseguidos y recursos disponibles. En la pasada Omexpo se mostraron muchas de las herramientas para conseguirlo, sobre la base de que el cliente es el centro y la información el principal instrumento para llegar a él.

Métricas promocionales: “Yes, yes, but show me”

Métricas.

¡Cuánto hablamos de ellas! Cuánto camino nos queda por recorrer… Se trata en esencia de…

1. Establecer cuáles son los requerimientos del proceso de negocio o demanda del cliente.

2. Identificar los resultados cuantificables y concretos en los que se deberían convertir nuestros esfuerzos.

3. Establecer los objetivos contra los que esos resultados serán comparados.

¿Sencillo? No tanto. Ahí va una debilidad frecuente: el escaso valor que a veces las variables matemáticas aportan, especialmente en el retorno financiero de las inversiones. Por eso es común incorporar el concepto de valor del análisis de la información para determinar qué variables son o no relevantes.

La cuestión muchas veces es que lo “medible” aporta luz insuficiente… Pero lo no medible solo aporta una sólida y bien estructurada incertidumbre soportada por la tradición. Sí, soy un tanto ácido. Se tira tanto dinero usando las tripas… Hay que utilizar a partes iguales la creatividad y el método para poner el foco en lo que importa. Hay que ponerse manos a la obra para buscar la forma de conseguir las métricas adecuadas, las que arrojan luz.

Hablemos más concretamente de Métricas Promocionales.

Cinco mediciones darán una idea exacta del valor de una promoción:

Métricas promocionales

1. Recepción/Lectura: Son las aperturas que en email marketing, por ejemplo, podemos conseguir con tanta facilidad pero en marketing directo o en medios convencionales resulta mucho más difícil cuantificar con exactitud. Tenemos lo que tenemos, pero hay que buscar más allá. Para demostrar resultados hay que empezar por los contactos y su impacto, el resultado de nuestra inversión en comunicación.

La cobertura estadística de las campañas en medios masivos, EGM y páneles de audiencias, son apenas un indicio de lo que podríamos llamar ROI de lectura o recepción. En cuanto a la publicidad postal, los resultados en este sentido son también una entelequia. Por supuesto que la recepción física, apertura o contacto no garantizan la correcta transmisión del mensaje: hay que asegurar también su comprensión. La descodificación con éxito se da por cierta una vez conseguido el impacto, pero hay quien afirma en base a focus groups ad hoc y su propia experiencia que no más del 50% de los contenidos recibidos se entienden con la suficientemente claridad como para poder provocar la acción deseada.

Imprescindible. Hay que medir el resultado con rigor. Incluso en los escenarios más adversos. Hay que enfrentar la decisión de inversión a la de no haber invertido o haberlo hecho de otra manera. Así lo pedía recientemente Juan Ramón Plana en el “The Future of Advertising” organizado por MarketingDirecto, en una intervención que respira sabiduría por los cuatro costados. “Yes, yes, but show me“, citaba a “My fair lady” para reclamar que la fe ya no es suficiente. Test sencillo. Prueba de compresión. Seamos realistas: lo que transmitamos tiene que ser relevante, fácil de comprender, ir al grano… Y aun así, están los imponderables: Falta de tiempo, ruido, saturación… Por eso también hay que medirlo.

2. Índice de respuesta. Si hay una llamada a la acción, la acción es la métrica. La luna es el objetivo, no el dedo que la señala. Leads, llamadas, clicks, visitas… Procedentes del grupo de contactos, claro. Hay que discriminar por qué se han generado. Al César lo que es del César… Si no, esto será un totum revolutum. Será inútil.  La clásica pregunta del formulario de pedido o del agente de call center “dónde ha visto la promoción” es un buen intento, ayuda a intuir, a confirmar o desmentir el dictamen de la tradición. Pero poco más.

3. Conversión. Evidente. “And the winer is…” ¡Las ventas! Pues claro, como debe ser. Pero, ¿cómo atribuir el efecto de la promoción a la venta generada? ¿Se habría producido igualmente en caso de que el incentivo promocional no hubiera existido? ¿Se trataba acaso de un cliente ya convencido que hubiera tenido igualmente una conducta de compra? ¿Podría suceder incluso que la compra sea una simple coincidencia con el momento de la promoción? La respuesta a todas esas preguntas es que todas esas circunstancias se producen de una forma natural, que sí que hay ventas que se producen de forma espontánea y se producirían igual sin la promoción y que hay clientes que habrían comprado igual. La cuestión es cuántas de las compras, cuántos de los clientes, qué parte de nuestra inversión se “diluyó” en la dinámica general del negocio… Si no lo sabemos, tenemos un problema y una bonita tarea por delante. La clave está en la referencia, es decir, el grupo de comparación aislado del estímulo promocional que nos permite sacar conclusiones sin que intervengan otras variables. Si no tienes un grupo control, deberías inventarlo.

Presentación dilución

4. Rentabilidad.

Imprescindible la permanente actitud de hacer del retorno de la inversión, la condición sine qua non de cualquier acción promocional. Es lo que asegura el enfoque correcto. Los costes de producción, envío, medios, margen comercial utilizado, son la inversión necesaria para provocar un escenario de rentabilidad financieramente mejor que el que habríamos tenido de no realizarlo o de realizar una acción alternativa. No se puede hablar propiamente de ROI si no se compara. De nuevo el grupo control. De nuevo la incertidumbre de los resultados si no lo tenemos.

5. Fidelidad.

Busca tu propia métrica de fidelidad y síguela de cerca, porque cada negocio tiene sus propios parámetros. El ROI es sólo la métrica financiera, pero ni más ni menos. La fidelidad no es una declaración de principios del cliente, sino una variable de comportamiento relacionada con el volumen de compras, la frecuencia, el tiempo de permanencia o el tipo de interacciones que realiza un cliente con una determinada marca. Todas esas conductas podrán referirse a grupos de clientes que se encuentren por arriba y por debajo de la media, por ejemplo. ¿Cómo es esa dinámica? ¿Cuántos clientes se quedan año tras año? ¿Cuántos se van pero regresan? ¿Cuáles son los parámetros objetivos que permiten afirmar, para cada sector, que un cliente es fiel o no lo es?  

La fidelidad es la consecuencia de asegurar en el tiempo una relación mutuamente conveniente, valiosa para las dos partes. Todo, absolutamente todo lo que cualquier compañía invierta en clientes, debe ir destinado a promover hoy, ya, la compra de sus productos, pero también a favorecer hoy, ya, los resultados de mañana.

El cuento del descuento caníbal

Erase una vez un mercado feliz, donde cada cuál vendía lo mejor que podía y al final del año rebajaba lo que no había vendido para iniciar la nueva temporada con el stock cargado de energía. Así era al menos en algunos sectores, como la moda. Pero ya no lo es en ningún sector, ni siquiera en el de la moda. Hoy parece que las Rebajas se inician cada día, cada vez que el cliente se dispone a tomar una decisión de compra. La música de las 4 Estaciones ha sido sustituida por la Cabalgata de las Walquirias.

No es un cuento, es la guerra de los descuentos. Se lucha por cada centímetro de terreno y desangra los márgenes comerciales al estilo Tarantino.

Esa es la realidad. Pero, ¿es posible mantener en el tiempo políticas tan agresivas de descuentos? ¿Es sostenible? ¿Hasta dónde? ¿Hasta cuándo? Habrá que verlo, en cada caso y para cada momento de la vida de un negocio. Lo cierto es que si no nos respondemos esas preguntas antes de empezar a partirnos la cara con la competencia en la modalidad olímpica de “lanzamiento de descuentos” ya estaremos cometiendo el primer error.

Entrar en esta guerra se ha convertido para muchos en la única forma de atraer clientes y acelerar la rotación de stocks. Incluso hay quien ha tenido “éxito”: Ha conseguido una clientela fija, asidua en condiciones excepcionales, que solo se acerca si recibe  el estímulo económico pertinente como si fuera un reflejo condicionado. La identificación de marca y % de descuento como atributo tiene riesgos que hay que ser capaz de asumir, de capitalizar, de sostener.

Quienes llevan tiempo utilizando agresivas estrategias de descuentos ya saben que no sólo las ventas incrementales, si las hubiere, se hacen con menor margen, sino que también las que habrían realizado aplicando el margen original (OMU, original mark up en la terminología internacional de retailing) van a tener que soportar ese descenso. Pero, ¿cuál es el incremento de ventas conseguido con los descuentos? ¿Cuáles habrían sido sin aplicar esas drásticas reducciones de márgenes? ¿Estamos generando un fenómeno de canibalización de nuestras propias ventas? Si no se puede responder a esas preguntas no se sabrá tampoco si la decisión ha sido o no adecuada. Tal vez sea capaz de renovar los stocks y generar por tanto la tesorería necesaria para salir adelante, pero podría ser también el camino más corto para salir del mercado.

Incluso si los objetivos de ingresos y tráfico se cumplen, una estrategia continuada de descuentos supone también una erosión continuada de la eficacia de la marca y, lo peor de todo, de la fidelidad ganada, la que ya hemos conseguido en nuestros mejores clientes.

En un reciente artículo, Richard Postrel, CEO de Swift Exchange, explicaba los fracasos de JCPenny abordando una política consistente de reducción de precios, o los ingentes costes que el mismísimo Wallmart ha tenido que asumir para hacer frente a la presión “descuentista” del mercado, para terminar aconsejando volver la vista hacia estrategias de fidelización que permitan:

1. Acceso directo a los clientes.

2. Marketing basado en resultados, que pueda ser medido.

3. Acciones segmentadas que permitan optimizar las inversiones en los colectivos más adecuados.

Los descuentos son un mal menor asumible y necesario tácticamente, pero pueden convertirse en un “mal mayor” que debilite la posición de mercado, además del valor de la marca de una forma irreparable. Conocer todos los costes de los descuentos y su verdadero impacto sobre el margen global es prioritario. Implantar mecanismos que permitan optimizar los niveles de respuesta y retorno para diferentes incentivos realizados a diferentes segmentos de clientes es ya una cuestión de pura supervivencia.

La música es la que hay: Vivaldi no volverá. Pero debemos elegir un final para nuestro cuento. ¿Comemos perdices o nos comemos el margen?

elsociólogo

Topicos

El criterio es la Regla o norma para saber lo que es verdadero o puede tomarse como cierto. La Teoría del Conocimiento o Epistemología busca un criterio para fundamentar nuestras certezas espontáneas y apoyar en él la objetividad. Un criterio “es una condición/regla que permite realizar una elección, lo que implica que sobre un criterio se pueda basar una decisión o un juicio de valor”. El criterio se refiere a un “valor que se establece y se define en un proceso de evaluación para juzgar el mérito de un objeto o un componente. Así por ejemplo, la calidad con frecuencia constituye un criterio de evaluación en los programas académicos. El criterio puede representarse a través de indicadores y descriptores específicos”.

El criterio de valor o parámetro de valor es un “instrumento de referencia para valorar los resultados y hacer un seguimiento de la marcha de la actuación. Norma de…

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¿Sabes cuántos clientes puede permitirse perder tu compañía?

Supongo que hay muchas estadística sobre pérdidas de clientes, todas ellas son muy variables dependiendo de los sectores y las industrias. Aquí va una apuntada por un estudio de McGrowHills y citada por Andy Owen (un reconocido experto en Marketing Directo del Reino Unido) en su artículo Marketing para clientes actuales:

  •  Un 4% de los clientes se trasladarán o, aunque suene duro, morirán.
  • Un 5% iniciarán relaciones con otras compañías.
  • Un 9% serán diréctamente capturados por la competencia.
  • Un 14% expresarán insatisfacción con tus productos o servicios.
  • Hasta un  68% abandonarán su compañía actual sin que ésta haya hecho ningún esfuerzo significativo por retenerlos.

Owen insiste en que invertir en conseguir nuevos clientes no tiene sentido si no están suficientemente atendidos los clientes actuales. El reto, dice, no es hacer una venta sino hacer y mantener un cliente. También es suya esta lista de prioridades a la hora de seleccionar el foco de la inversión:

  1.  Tu cliente actual tiene 4 o 5 veces más posibilidades de comprarte que alguien idéntico que no es todavía tu cliente.
  2. Alguien que se ha puesto en contacto contigo en alguna ocasión tiene el doble de posibilidades de comprarte.
  3.  Si ese contacto es reciente el potencial es incluso mayor.
  4.  Un antiguo cliente es la siguiente mejor opción.
  5.  Los prospectos, incluso si están claramente definidos, vienen a continuación en cuanto a las posibilidades de éxito.

Una gran cantidad de compañías se olvidan de sus clientes actuales y se centran en la captación como si los que ya les compran lo fueran a hacer para siempre. Olvidan que los clientes no nos pertenecen. Olvidan que cada vez más las alternativas son más numerosas y variadas, que los costes de oportunidad se han reducido para quien tiene que tomar una decisión de compra.

El número de clientes cautivos, que tradicionalmente ha sido uno de los activos comerciales mas sólidos para muchas compañías ha ido reduciéndose hasta casi desaparecer en prácticamente todos los sectores. Los nuevos canales de compra y contratación han eliminado las barreras estructurales de salida. Las barreras ahora solo pueden ser de valor, de calidad, de relación.

Aunque se trate de una obviedad voy a repetirlo: El resultado de las ventas totales de una compañía es la suma de lo que aportan los clientes antiguos más las que añaden los clientes nuevos. Y lo que aportan los clientes antiguos es el diferencial entre los que hemos retenido y los que nos han abandonado. Hablando con ejemplos y en términos anuales, si en 2012 nuestras ventas fueron 1 millón de euros, y el 20% fueron ingresos ocasionados por nuevos clientes, el 80% restante obviamente lo serían por clientes que ya lo habían sido en 2011. Pero si la cifra neta de negocio procedente de esos mismos clientes descendió un 25% con respecto a 2012, habremos tenido una caída de ingresos (un 7,5% concretamente).

El problema es que la información necesaria para entender esa dinámica de flujos de entrada y de salida raramente está disponible, así que todo el mundo se esfuerza en conseguir cuantas más ventas mejor, vengan estas de donde vengan. Pero esa información es crítica, es la que nos dice realmente cuál es el resultado de nuestra gestión de clientes y de nuestra propuesta de valor. A partir de ella hay que construir un plan de retención de clientes. Sin ella, bracearemos ciegamente en un mar de oleaje tumultuoso y seremos engullidos por las olas…

Si no sabes cuántos clientes tienes y cuántos pierdes cada año, no podrás poner en práctica un plan de retención de clientes. Clientes, el elemento más importante de cualquier negocio.

El oficio de jefe

La jerarquía como sistema organizativo, la autoridad como principio de orden. En la horda, la tribu y el burgo. En el estado, el municipio y la familia. En el sindicato, la empresa o la iglesia. En la célula terrorista o los ejércitos regulares. El poder provenía de la fuerza, de los dioses o del carisma. De la estructura de la propiedad, de las urnas o de la herencia. De la suerte, del asesinato o de reglamentos minuciosamente elaborados. Bajo la punta del iceberg que el relato oficial nos deja percibir, la historia real suscita compasión por aquellos que la sufrieron. Injusticia, terror, opresión, sangre… Nuestros antepasados fueron víctimas o promotores; o ambas cosas. ¿Nosotros? Cada uno sabrá.

Hemos llegado hasta aquí, nuestro querido presente, mirando hacia atrás con miedo y celebrando vivir en el mejor de los mundos posibles. La democracia se está consolidando en el planeta como la forma de gobierno mayoritariamente aceptada. Las cotas de bienestar y esperanza de vida actuales eran inimaginables hace un siglo. El Tercer Mundo ha pasado a ser un término en desuso y gracias a la terminología creemos estar en vías de solucionar el problema: ahora hablamos más de los países del Sur. Pero hemos llegado hasta aquí. Podemos sentirnos satisfechos por ello. ¡Champán! Vale.

El reino animal (reino es obviamente otro concepto influenciado por la visión panjerarquizada del mundo), al menos el grupo de los mamíferos más evolucionados, nos da continuos ejemplos de cómo la observancia del principio jerárquico es la prácticamente única forma de funcionamiento cuando existe una cierta vida social. El homo sapiens no parece haber encontrado fórmulas más eficaces que aplicar el principio básico, aunque lo haya mejorado con las declaración universal de derechos humanos, la fórmula de los tres poderes, el sufragio universal o los consejos de redacción.

Con todas estas conquistas llegamos hasta hoy, hasta nuestro día a día, en nuestra familia, en la escuela, en la universidad, en la empresa, pero seguimos envueltos en esa capa de la que no podemos desprendernos porque, entre otras cosas, no sabemos si queremos y tampoco si debemos. Es más, parece que no, parece que las utopías anarquistas, por mucho que puedan generar  nuestra simpatía, son simplemente inviables aplicadas a cualquier escala social.

Todos estamos o hemos estado  investidos de poder en alguno de nuestros roles sociales. Todos somos o hemos sido jefes y ejercemos nuestra autoridad de forma natural, con mayor o menor competencia, rigor o liberalidad, como Dios nos da a entender. Raramente hemos prestado atención a nuestra formación específica para el ejercicio de la autoridad, y si fue así lo sería de forma complementaria. Algunas instituciones políticas, administrativas, religiosas tienen, al parecer, escuelas de mandos. No sé qué les enseñan. Por lo que veo a mi alrededor y en los medios, poco. De lo que estoy seguro es de que la sociedad como conjunto no tiene una idea clara de la importancia de este oficio y de este papel que tiende a ejercerse con descuido y poca profesionalidad.

Por eso creo que una de las facetas peor desarrolladas en general de nuestras habilidades como seres humanos y como profesionales es la de padres, jefes, mandos, directores, presidentes (reyes, si hace al caso),… La humildad y la templanza son dos virtudes que parecen incompatibles con la jefatura, pero no es verdad. La verdad es lo contrario. Nadie que no comprenda que autoridad y jerarquía son sólo un mal menor que ejercer entre iguales para beneficio de todos los involucrados, está capacitado para el mando. Desde luego quienes se lo plantean como un fin es sí mismo y la culminación de una carrera hacia la cumbre son simplemente un peligro para las organizaciones.  No es fácil. En mi opinión es una de las tareas más difíciles que existen.

Había pensado terminar con ejemplos concretos, pero pude ser un poco demagógico. Sería demoledor. Hay miles en la historia y a nuestro alrededor. Dictadores, tiranos, caudillos, capos, patriarcas, amos, incluso presidentes democraticamente elegidos. Genocidios, guerras, holocaustos, desastres, quiebras empresariales, rupturas familiares… De lo más grande a lo más pequeño. De lo público a lo privado. Por todas partes. Una plaga, esa adictiva creencia de que el fundamento mismo de la autoridad está en su detentación y su ejercicio. Es lo que nos lleva diréctamente al nepotismo y lo que entre nosotros se ha dado en llamar cleptocracia. Una gran debilidad en el DAFO de España (anterior entrada de este blog). La elección mayoritaria no da impunidad al elegido para hacer trampas o tomar decisiones en contra de la voluntad de los electores. La dimisión debería ser un automatismo inseparable de la elección. Tal vez algún día lo sea. 

Pero emerge otro enfoque tan nuevo que la palabra que lo nombra ni siquiera estaba en nuestro idioma hasta hace pocas décadas. Se llama liderazgo, por supuesto. Esa capacidad para influir en la dirección que juntos hemos elegido promoviendo la iniciativa individual. Ha llegado el momento de reconocer que la autoridad ha muerto, que la jerarquía es sólo una fórmula organizativa y un liderazgo auténtico es el único camino para crear una sociedad más justa, más próspera, más feliz. 

Empecemos por nosotros mismos: miremos bien a nuestro propia conducta, preguntemos abiertamente a nuestros colaboradores, reconozcamos nuestras limitaciones. La autoridad es ilegítima si no se asume conjuntamente con la ética de la autoridad. La jerarquía es perniciosa si sólo es un instrumento del jefe.