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¿Sabes cuántos clientes puede permitirse perder tu compañía?

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Supongo que hay muchas estadística sobre pérdidas de clientes, todas ellas son muy variables dependiendo de los sectores y las industrias. Aquí va una apuntada por un estudio de McGrowHills y citada por Andy Owen (un reconocido experto en Marketing Directo del Reino Unido) en su artículo Marketing para clientes actuales:

  •  Un 4% de los clientes se trasladarán o, aunque suene duro, morirán.
  • Un 5% iniciarán relaciones con otras compañías.
  • Un 9% serán diréctamente capturados por la competencia.
  • Un 14% expresarán insatisfacción con tus productos o servicios.
  • Hasta un  68% abandonarán su compañía actual sin que ésta haya hecho ningún esfuerzo significativo por retenerlos.

Owen insiste en que invertir en conseguir nuevos clientes no tiene sentido si no están suficientemente atendidos los clientes actuales. El reto, dice, no es hacer una venta sino hacer y mantener un cliente. También es suya esta lista de prioridades a la hora de seleccionar el foco de la inversión:

  1.  Tu cliente actual tiene 4 o 5 veces más posibilidades de comprarte que alguien idéntico que no es todavía tu cliente.
  2. Alguien que se ha puesto en contacto contigo en alguna ocasión tiene el doble de posibilidades de comprarte.
  3.  Si ese contacto es reciente el potencial es incluso mayor.
  4.  Un antiguo cliente es la siguiente mejor opción.
  5.  Los prospectos, incluso si están claramente definidos, vienen a continuación en cuanto a las posibilidades de éxito.

Una gran cantidad de compañías se olvidan de sus clientes actuales y se centran en la captación como si los que ya les compran lo fueran a hacer para siempre. Olvidan que los clientes no nos pertenecen. Olvidan que cada vez más las alternativas son más numerosas y variadas, que los costes de oportunidad se han reducido para quien tiene que tomar una decisión de compra.

El número de clientes cautivos, que tradicionalmente ha sido uno de los activos comerciales mas sólidos para muchas compañías ha ido reduciéndose hasta casi desaparecer en prácticamente todos los sectores. Los nuevos canales de compra y contratación han eliminado las barreras estructurales de salida. Las barreras ahora solo pueden ser de valor, de calidad, de relación.

Aunque se trate de una obviedad voy a repetirlo: El resultado de las ventas totales de una compañía es la suma de lo que aportan los clientes antiguos más las que añaden los clientes nuevos. Y lo que aportan los clientes antiguos es el diferencial entre los que hemos retenido y los que nos han abandonado. Hablando con ejemplos y en términos anuales, si en 2012 nuestras ventas fueron 1 millón de euros, y el 20% fueron ingresos ocasionados por nuevos clientes, el 80% restante obviamente lo serían por clientes que ya lo habían sido en 2011. Pero si la cifra neta de negocio procedente de esos mismos clientes descendió un 25% con respecto a 2012, habremos tenido una caída de ingresos (un 7,5% concretamente).

El problema es que la información necesaria para entender esa dinámica de flujos de entrada y de salida raramente está disponible, así que todo el mundo se esfuerza en conseguir cuantas más ventas mejor, vengan estas de donde vengan. Pero esa información es crítica, es la que nos dice realmente cuál es el resultado de nuestra gestión de clientes y de nuestra propuesta de valor. A partir de ella hay que construir un plan de retención de clientes. Sin ella, bracearemos ciegamente en un mar de oleaje tumultuoso y seremos engullidos por las olas…

Si no sabes cuántos clientes tienes y cuántos pierdes cada año, no podrás poner en práctica un plan de retención de clientes. Clientes, el elemento más importante de cualquier negocio.

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Los 4 factores de fidelización: Comunicación (4). Lo que no cuentas, no existe.

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Es tan obvio que a veces tendemos a olvidarlo: Lo que no cuentas, no repites, no insistes en comunicar con todas tus fuerzas, toda tu creatividad y por todos los canales disponibles, es como si no existiera. Cuántas veces una promoción excepcional no obtiene la respuesta esperada simplemente porque no ha tenido el eco necesario… ¿Cuántos mensajes comerciales recibe un consumidor medio cada día? ¿Por qué llegamos a pensar que el marketing directo o los canales digitales no van a requerir de una mínima frecuencia de contacto (el OTS de los medios directos), al igual que los medios convencionales?

El escenario de los medios ha cambiado mucho en los últimos años, pero todavía un importante porcentaje de la población española (en torno a un 33%) no accede a Internet. Es evidente que la smartphonización y las redes sociales crecen imparablemente. Ahí estamos todos los emisores de mensajes, envolviendo el mundo en un zumbido permanente, frenético, ensordecedor a veces. ¿Que no han oído nuestro mensaje? ¿Que nuestro último envío de email o nuestro última publicación en los timelines de Twitter o Facebook ha sido enterrado por una avalancha de correos o de nuevos post de otras marcas, amigos, intereses que desbordan al receptor como bombas inteligentes en busca de su objetivo? Pues claro. Ese es el escenario natural de la batalla por la atención de la audiencia.

Pero es que esa atención es ya discriminante. Discriminatoria, sí. Es decir, el cliente ve lo que quiere, lo que le gusta, cuando a él le parece, o cuando lo necesita. Nada de recepción pasiva. El proceso de comunicación se ha convertido en un intercambio. O sea, lo que no cuentas, no repites, no insistes en comunicar con todas tus fuerzas, toda tu creatividad y por todos los canales disponibles, y además no cuenta con la aquiescencia del receptor para permitirle el acceso a sus neuronas, es como si no existiera.  Por eso es necesario atraer clientes y  facilitarles los caminos para que ellos entren en contacto contigo. Por eso el contenido es el rey y el inbound marketing el nuevo paradigma a la hora de conseguir esa atención. Así que sí, un plan de retención de clientes, un plan de fidelización, necesita de forma imperativa apoyarse en un Plan de Comunicación que hoy más que ayer, pero menos que mañana, es complejo, costoso e incierto, pero afortunadamente medible en sus resultados y su retorno. Si alguien ha olvidado que ese es uno de los requisitos críticos a la hora de generar fidelidad que despierte de su sueño. Enrolar, incorporar datos, recompensar, no sirven de mucho si tu cliente no es consciente de las ventajas que le aporta. Sin comunicación todo es dilución. Si tu cliente sabe lao que recibe o puede recibir mal puede ésto influenciar positivamente su comportamiento.

Y hecho este ejercicio de saludable sentido común, vamos a lo que vamos, es decir, a definir el contexto y las condiciones en que esa Comunicación debe producirse, el cuarto de los factores clave en la implantación de un Plan de Fidelización que funcione:

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1. Debe ser personalizada. Porque, sí, los clientes son personas. Hasta tal punto habían sido convertidos en números de registro, operaciones de venta o incidencias a resolver que se ha puesto de moda recalcar esta aparente obviedad. Así que cuando analicemos su conducta y preparemos las propuestas a comunicarles deberíamos seguir considerándolos como tales y «personalizar» nuestros mensajes. Pero no es tan fácil. No es una cuestión de voluntad. Porque personalización es pura y simplemente la capacidad tecnológica y organizativa para convertir el conocimiento global en mensajes que tengan sentido individualmente. Hay que trasladar las segmentaciones, los criterios, los perfiles y las reglas de negocio a un papel, un correo electrónico, un banner, y que todo eso sea… relevante. Personalización masiva, un oxímoron, claro, un objetivo posible, imprescindible…

2. Relevante. A ojos del cliente, es la verdadera justificación del contacto. Sin  nada interesante que comunicar, mejor callar. Interesante. ¿Interés? ¿Valor? Siempre, en cada oportunidad, en cada línea de nuestros mensajes. Y eso, ¿significa sensacionales ventajas económicas cada vez que comunicas? ¡Nop! Ahí está la magia…, ese debe ser el resultado de la inteligencia de cliente y de marketing. Y obviamente de una creatividad apropiada.

3. Coste/eficiente. Comunicar requiere recursos. Hacerlo de forma proactiva, recurrente, personalizada, masiva, todavía más. Por eso hay poner en juego todo nuestro poder de atracción, pero sobre todo ajustar cada pieza del engranaje para asegurar que el  contacto se produce. No hay mensaje más caro que el que nunca llega a su destino. ¿Cuál es tu ratio de aperturas en tu acción de email marketing, cuántos de tus envíos postales crees que nunca van a ser abiertos? Cuestiones clave. En el fondo el problema no es el coste de la  comunicación, sino el contacto efectivo,  en definitiva, es el ROI.

4. Multicanal. La velocidad de cambio en el uso de los canales no hará sino acelerarse en los próximos años. El teléfono móvil será, por fin, el canal universal y ubícuo. Qué impresionante oportunidad. Qué vertiginosos escenario de concurrencia. Pero cuando todos los receptores sean alcanzables por todos los emisores, volveremos al inicio, a competir por su atención. Así que la diferencia estará, como ya lo está en el presente, en nuestra capacidad para conciliar los diferentes canales, para hacerlo de forma oportuna, consistente, coordinada, inteligente…

…Y entonces estaremos listos para diseñar nuestro Plan de Fidelización. Hablaremos de ello con más detalle en próximas entradas.

Los 4 factores de fidelización: Inteligencia (3). Saber no es suficiente, la magia está en hacer.

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¿Para qué sirve una base de datos? Por supuesto es imprescindible para cumplimentar numerosos procesos operativos, pero no servirá de nada desde el punto de vista de la generación de valor relacional si no es utilizada con “Inteligencia”, de forma que recoger, mantener y organizar esos datos proporcione el conocimiento necesario en la toma de decisiones. El análisis de esos datos debe ofrecer una descripción exacta de la realidad, así como realizar predicciones y recomendaciones que identifiquen riesgos y oportunidades. Este es un ejemplo del entorno de datos y la visión de cliente que utilizamos en Travel Club.

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Reporting, analísis de resultados, analítica online, data mining, modelizaciones, segmentaciones promocionales, y ahora también social media intelligence, son algunas de las tareas a abordar. Trataremos de ellas con más detalle en este blog más adelante . Ahora nos centraremos en el enfoque global y en su resultante, es decir en la llamada Inteligencia de Cliente.

Inteligencia de Cliente es el proceso que se ocupa de la recogida y explotación de los datos surgidos de la relación con el cliente y por tanto la capacidad para hacer aflorar el valor relacional que surge de las interacciones cliente-empresa. Se trata de identificar a los mejores ususarios, perfilar modelos, comprender y predecir su conducta, para así poder influenciarla positivamente con propuestas personalizadas/segmentadas capaces de generar fidelidad. Finalmente, por supuesto, hay que medir los resultados.

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El valor de la relación, que no es ni más ni menos que el crédito generado a lo largo de una historia de interacciones, es la clave de este proceso. Un activo que muchas compañías todavía olvidan. Las transacciones son tan solo una parte más de la relación, crítica y definitoria, sí, pero una parte entre otras. La inteligencia es el recurso que permitirá destilar todas esas interacciones y convertirlas en conocimiento. Permitirá, entre otras cosas, que las decisiones y las acciones estén centradas en el cliente a través de un plan de comunicaciones integradas, capaces de generar un beneficio recíproco.

El valor de la relación sería así un concepto de doble dirección. Beneficia a la empresa y al cliente. Es por tanto Inteligencia de Cliente y para el Cliente. Si alguien nos compra repetidamente deberíamos saber cómo venderle mejor, cómo adecuar nuestras propuestas a “sus” ciclos estacionales y “sus” momentos, cómo hacerle sentir que los datos que genera su recurrente fidelidad son tenidos en cuenta para proporcionarle una experiencia de compra más satisfactoria, y, por supuesto, que es importante para nosotros y reconocemos su fidelidad recompensándola de alguna forma. Y si alguien nos compra con escasa frecuencia, deberíamos aprovechar especialmente esos escasos momentos para conseguir mejorar nuestro share of wallet.

De eso se trata. De entregar y de recibir. Y de hacerlo de forma que generemos valor en los dos sentidos. En ello se centra la Inteligencia de Cliente, un factor intangible capaz de un poderoso apalancamiento.

Resumo algunos elementos críticos para una utilización adecuada de este recurso tan potencialmente abundante, pero tan operativamente escaso. Me han sido sugeridos por José Manuel Correa, especialista en Inteligencia de Cliente del departamento de Marketing y Ventas de Travel Club:1. La inteligencia en cualquier organización debe estar claramente alineada con los objetivos generales. 2. Debe buscar enfoques  innovadores. 3. Deber facilitar la personalización. 4. Por supuesto, debe ser medible. 5. Debe servir de apoyo a los procesos de toma de decisiones. Porque como el propio José Manuel señala, citando “El síndrome del pajar”, de Goldratt, la verdadera información no está en los datos para responder a una pregunta, sino en la respuesta a la pregunta formulada. Es una visión desde dentro del proceso de Inteligencia de Cliente con la que no puedo estar más de acuerdo.

Resumiendo: Las empresas disponen en general de cantidades ingentes de datos, la cuestión es qué hacer con ellos. El problema es en muchos casos el mismo que se tiene cuando se intenta beber de una manguera de bomberos. Imposible. Otras veces, al contrario, al flujo de datos, o a la capacidad para accionarlos, le falta caudal. En ninguno de los dos casos es posible saciar la sed. Porque «saber no es suficiente, la magia está en hacer».

La comunicación, el cuarto elemento de cualquier plan de fidelización de clientes, será imprescindible finalmente para que podamos «hacer» efectivas la información, la inteligencia y las propuestas de valor que recompensen la conducta buscada. Lo veremos en la próxima entrada.

Los 4 factores de fidelización: 2. Datos

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No hay plan de fidelización posible si no hay información suficiente para sustentarlo. De hecho, muchas acciones promocionales e incluso algunos programas se ponen en marcha con un objetivo de captación de datos.

Adquirirlos no es en principio la principal dificultad. A lo largo de los años, muchas organizaciones han ido haciendo acopio de ellos y almacenándolos. Su adquisición se puede realizar de diversas formas y diferentes canales de contacto, muchas veces de forma masiva, como por ejemplo a través  las transacciones realizadas con tarjetas de cliente. En ocasiones, como sucede en el  sector financiero, la entrega de datos es en sí misma una parte del acuerdo comercial.

El abaratamiento de las capacidades de almacenaje y la simplificación de las aplicaciones para gestionarlas han hecho que la incorporación de datos a la gestión de la relación comercial se haya  generalizado a todos los sectores y tamaños de las organizaciones. Desde una pequeña tienda, creando listas con las direcciones de los clientes a los que envía sus productos, hasta grandes corporaciones con diferentes formas de contacto y millones de registros, la incorporación de los datos a los procesos de gestión ha sido una constante en los últimos años.

Cuando el objetivo es crear un plan o un programa de fidelización se deben tener en cuenta cuatro condiciones para que lleguen a ser la información que necesitamos:

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1. Los datos deben ser inicialmente depurados y permanente actualizados, de forma que el paso del tiempo y el normal ciclo de obsolescencia no los prive de exactitud y por tanto de cualquier posibilidad de utilización. Establecer procesos de normalización que mejoren, estandaricen y ordenen los registros entrantes resultará imprescindible para gestionar plataformas de información y gestión de la relación que funcionen de forma fluida.

2. Deben ser accionables, es decir, deben poder convertirse en parte de una propuesta concreta o permitir una acción de marketing (o una idea que ayude a modificar un producto), a través de un proceso de análisis más o menos elaborado. Los datos que no sirven para identificar oportunidades de incremento de gasto, mejorar la retención o realizar acciones segmentadas, en definitiva, aportar conocimiento para actuar creando valor para los clientes, que es la fuerza que garantiza el retorno de la inversión, no sirven para gran cosa desde el punto de vista de la fidelización.

3. Deben poder integrarse de forma consistente, incorporando en una sola plataforma de explotación toda la información relevante de cada cliente, que procederá de fuentes diversas y de contactos producidos en diferentes momentos de la relación. En ocasiones se recibirán a través de canales que no son estrictamente los de la relación directa entre empresa y cliente, como pueden ser los medios sociales. La transacción no es el único momento registrable de la relación. El cliente hace consultas, se queja, tiene un histórico de contactos, participa en promociones o redime recompensas. También da su opinión en redes sociales, hace clicks en emails o visita la web…, todos ellos puntos de contacto que hay que registrar y después unir, dibujando así el verdadero perfil de cada cliente.

4. La entrega de los datos sólo tendrá éxito en un contexto de confianza tanto en el proceso de captación como en su utilización. Establecer una relación “consensuada” con el cliente comienza con un auténtico contrato no escrito que va más allá de las condiciones legales de uso y de la promesa genérica de recompensas.

Garantizar la seguridad en la custodia de la información es condición imprescindible pero no suficiente para el establecimiento de ese informal contrato de confianza. Es importante también establecer procedimientos transparentes de captación de datos basados preferentemente en fórmulas de opt in, o sea, aquellas en las que el usuario debe dar su permiso explícito.

Hay otro elemento a priori poco evidente pero muy relevante en este necesario contexto de confianza que rodea a la entrega de los datos. Se trata de una cierta expectativa de los clientes por la cual esperan recibir propuestas, promociones  y recompensas ajustadas a sus necesidades y sus gustos, a través de canales de comunicación acordes con sus preferencias. Personalización, en definitiva.

En la siguiente entrega hablaremos precisamente del uso de los datos, de inteligencia de negocio y de inteligencia al servicio de las expectativas del cliente.

Los 4 factores de fidelización: 1. Recompensas

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Partamos de dos premisas como introducción la 2ª entrega de esta serie sobre los factores clave en la fidelización de clientes:

1. Ningún plan o programa de fidelización será capaz de compensar una proposición global de valor al cliente poco competitiva.

2. Si las recompensas son recurrentemente monetizables, como sucede con los descuentos, se integrarán fácilmente en la percepción del precio y desperdiciarán algunas de las mejores capacidades de una estrategia de fidelización, como por ejemplo la de diferenciar tus recompensas de las ofrecidas por los competidores.

Las recompensas son la razón primera por la cuál un cliente está dispuesto a participar en cualquier esquema de fidelización, no lo olvidemos. Nadie tiene especial interés en llevar una tarjeta en la cartera, dar sus datos para recibir comunicación postal o digital en su domicilio y su cuenta de correo, a no ser que exista un incentivo suficientemente fuerte. Ese es el fin. ¿Cuál es mi beneficio? Esa la pregunta que de una forma más o menos consciente se hace cada cliente antes de convertirse en usuario de cualquier esquema de fidelización.

Y la respuesta a esa pregunta viene dada por los tres requisitos de las recompensas:

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1.Tienen que ser aspiracionales, ser capaces de suscitar el deseo de recibirlas y generar una expectativa de cumplimiento, para que terminen siendo motivadoras y movilizadoras, y sostengan así el interés en el tiempo.

2. Tienen que ser alcanzables, o sea conseguirse en un periodo razonable de tiempo/volumen de transacciones. Se trata de asegurarnos de que el cliente tiene la «paciencia» suficiente para mantener su conducta fiel antes de conseguir la recompensa buscada o al menos alguna que lo compense.

3. Tienen que ser accesibles, o sea fáciles, tanto para acumular el valor (los puntos por ejemplo) como para llevar a cabo la redención. Un programa con un diseño pobre de estos dos procesos tendrá un bajo nivel de redención y por tanto generará  insatisfacción en los clientes.

Pero hay una cuarta condición que debe incorporar cualquier esquema de  recompensas y que no está relacionada con el cliente, sino con su propia sostenibilidad. Parece obvio que un plan de fidelización tiene una dinámica de largo plazo que requiere optimizar los costes de las recompensas, o mejor, asegurar que esa inversión produce el retorno adecuado.

El ROI es la métrica clave para determinar si cualquier programa está funcionando o no. También el ROI de los descuentos si el programa se basa en ellos aunque estos se consideren a menudo un coste de ventas y tiendan a tener un tratamiento menos riguroso y exigente desde el punto de vista de la medición de resultados.

La aspiracionalidad, la “alcanzabilidad” y la accesibilidad de las recompensas serán, pues, condiciones esenciales para asegurar niveles óptimos de interés y redención, de modo que esta influya positivamente en la conducta del cliente y finalmente produzca el ROI que todo esquema de fidelización persigue.

En la próxima entrada hablaremos del siguiente factor clave en la estrategia de fidelización de clientes: los datos, uno de los activos más tangibles y sensibles a la hora de mantener una relación de largo plazo con los clientes.

Los 4 factores clave en la fidelización de clientes

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Lo sabemos todos. Fidelizar clientes es crítico en cualquier iniciativa comercial, tanto para las empresas y marcas establecidas, como, incluso más si cabe, para las de reciente creación. También resulta ser clave para partidos políticos, equipos de fútbol (aunque tengan los más altos índices de fidelidad, cada año tienen que llenar estadios con el compromiso de sus abonados), asociaciones de cualquier tipo o incluso para  tu cuenta de twitter. La oportunidad que brinda cada interacción podría no volver a repetirse.

Fidelizar pudo parecer en su momento un verbo un tanto excesivo para un proceso que tiene como objetivo vender un producto con beneficio, pero lo transaccional o la venta era sólo la punta del iceberg. Y es que desde el inicio de los tiempos ha habido comerciantes que «caían mejor» a sus clientes que los competidores, independientemente de las cualidades objetivas del trato.

Caer mejor sigue siendo clave en situaciones de conveniencia equivalente: Vínculos emocionales, valor de la relación, atractivo de la marca, ventajas competitiva esenciales, todo, sin renunciar a un beneficio saludable. De eso se trata, de ser capaz de ofrecer la mejor relación de valor y el mayor aprecio hacia nuestra propuesta.

Por supuesto que resultar simpático, construir atributos de marca o adquirir capacidades competitivas, tiene un coste. El ingenio, la lectura fina de las demandas del mercado y la creatividad serán capaces de disminuir ese coste o hacerlo mucho más eficaz. Sea como sea, al final, la ecuación de valor ganadora  deberá ser transmitida al cliente y eso es tanto más fácil cuanto mejor se le conozca y más información se tenga sobre sus gustos.

Y aquí es donde entran variables de gestión de la relación basadas en los cuatro factores de la fidelización de clientes: Recompensas, Datos, Inteligencia y Comunicación. Hablaremos de cada uno de ellos en las siguientes cuatro entradas de este blog para definir lo que debería ser el Plan de Fidelización dentro del Plan de Marketing.

Plan

¿Quién controlará la relación futura entre marcas y consumidores?…y 4

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Tres son los factores críticos de la fidelidad, según el artículo sobre utilización de los datos del cliente que venimos siguiendo de los anteriores entradas:

1. Extender el ciclo de fidelidad.

El ciclo tradicional de fidelidad (compra, obtención, redención) es todavía la forma más eficaz de incrementar gasto, fomentar retención y generar vínculos emocionales, pero vamos entrar en un periodo de rápida evolución. El consumidor realiza interacciones mucho antes y mucho después de la compra a través de diversos canales digitales: Información, investigación, precompra, compra y poscompra serían los cinco momentos del proceso. Como afirma Rupert Duchesne, analizar los datos de compra sólo debería ser el suelo de nuestra estrategia. El reto es recoger y accionar todas esas interacciones para dar el reconocimiento y la recompensa adecuada a los buenos clientes y establecer con ellos modelos de fidelidad que dimensionen su valor del tiempo de vida.

2. Conectar la línea de puntos

Proveedor, categoría, número de referencia, datos sociales,  pago con móvil,… Actitudes, preferencias, consumo de medios, localización, canales de comunicación… Conectar los puntos significa poder obtener el cuadro completo del comportamiento del consumidor. Pero es verdaderamente difícil. Google sabe lo que quieres hacer, pero no lo que has hecho. Facebook sabe quiénes son tus amigos, pero no lo que compras. Foursquare sabe donde estás, pero no lo que te gusta.

A medida que crezca nuestra capacidad para rastrear el comportamiento (unir los puntos), la cadena de valor de la fidelidad se ampliará con nuevas oportunidades para interactuar con los clientes y recompensarlos de forma eficiente. Por un lado tendremos nuevas formas de extraer, integrar y refinar datos para una vez analizados hacer propuestas de marketing más relevantes. Por otro dispondremos de nuevas formas de interactuar con el cliente, anticipar sus necesidades y recompensar su comportamiento.

El objetivo es conectar todos esos puntos digitales para reforzar las relaciones con los clientes.

3. Entregar valor y relevancia

Los criterios de competitividad que un programa de fidelización deberá cumplir para ser viable son: Comunicaciones relevantes, simplicidad de uso, escala de beneficios apropiada y nivel de confianza en la gestión de los datos y las preferencias. También una continua adaptación porque las expectativas del consumidor son cambiantes y exigen recompensas claras y cada vez más rápidas, con elementos que incorporen valores emocionales y sean capaces de adaptarse de forma natural en sus interacciones sociales.

Una gestión adecuada de la fidelidad siempre es capaz de generar confianza, concluye Rupert Duchesne, ya que el cliente que se incorpora a esa cadena de interacciones es consciente de que entrega sus datos a las marcas o las compañías en un proceso de beneficio mutuo, creando un círculo virtuoso que va mucho más allá del registro de transacciones en una base de datos. El control de la relación estará del lado de los que consigan utilizar los datos procedentes de las diferentes interacciones como el bien renovable que son, y los usen en beneficio de la fidelidad y las satisfacción de los mejores clientes. Y eso, «lo mejor para el cliente», es lo que asegurará el beneficio de las organizaciones. 

¿Quién controlará la relación futura entre marcas y consumidores? 3

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Seguimos con el artículo de Rupert Duchesne, Director Ejecutivo de Aimia, que trata de cómo los datos del clientes redefinirán el futuro de la fidelización.

Los datos son el nuevo petróleo. Así lo reconoce el informe “Datos personales: El nacimiento de una nueva clase de activos” del Foro Económico Mundial y Bain&Company. La relación con nuestros clientes está basada en esos datos y la lucha por el control de esa relación se produce en un momento explosivo de digitalización. La digitalización es una gran oportunidad pero hay tecnologías e iniciativas que nos acercan a la saturación. Además, algunas de las mayores compañías de datos y medios sociales ofrecen servicios poco transparentes y poco respetuosos de la privacidad, y plantean opciones a los consumidores que no son opciones reales.

Si de lo que se trata es de construir relaciones basadas en el valor y la confianza, es preciso un modelo de captación de datos que ofrezca seguridad y reconocimiento, en lugar de poner por delante subrepticiamente la tecnología y establecer así conexiones desconocidas para una de las partes. Muchas de las actividades actuales de marketing no están diseñadas para ofrecer soluciones adecuadas, relevantes y gratificantes a los consumidores.

Ya no basta con el método clásico utilizado para conocer y relacionarse con los clientes, que se basaba en identificar, comprender e influenciar su comportamiento. La tecnología, la globalización y la demografía han cambiado el panorama, de modo que debemos enfrentarnos con nuevos imperativos de fidelidad.

Ruper Duchesne resume estos nuevos imperativos en tres: 1. Extender el ciclo de fidelidad, identificando todas las interacciones. 2. Conectar la línea de puntos entre las diversas fuentes de datos disponibles, y 3. Servir valor y relevancia en nuestras propuestas de marketing.

Merece la pena abordarlos en la entrada siguiente, la última de esta serie. Espero tu visita. Mañana, no lo olvides.

¿Quién controlará la relación futura entre marcas y consumidores? 2

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Marcas y distribuidores no son los únicos en intentar controlar la relación con los consumidores. Las grandes redes sociales ya han presentado su candidatura (el s-commerce) explotando sus capacidades basadas en contexto, conexión y conversación (los mercados son conversaciones decía el Cluetrain manifesto). Los operadores de telefonía móvil y los fabricantes de estos dispositivos se organizan y alían para abordar desde diferentes enfoques sus opciones para promover el m-commerce. Otros modelos de negocio agregan masivamente descuentos de marcas y distribuidores, o utilizan el sentido de comunidad de los usuarios para sacar partido de las compras grupales.

Otro enfoque de participación en el proceso: La explotación de los datos generados por los diversos contactos con el consumidor y el establecimiento de vínculos a través de esquemas de recompensas es la estrategia y el objetivo de los grandes programas de fidelización, coaligados o no, con una importante penetración en la mayoría de los grandes mercados a lo largo de todo el planeta.

En un contexto de creciente diversidad de opciones oferta/demanda, nadie es propietario exclusivo y permanente de la relación, y dado que el éxito futuro pasa por un conocimiento profundo del consumidor, los datos surgidos de las diversas interacciones deberán utilizarse para construir relaciones sostenidas y recíprocamente beneficiosas para compradores y vendedores.

Porque la nueva divisa de los negocios, del marketing, de internet, se llama “datos del consumidor”. Los ganadores serán aquellos capaces de recoger, analizar y extraer conocimientos accionables de estos datos. Si no recoges los datos de tus clientes, dice Rupert Duchesne en su artículo, otro lo hará (incluso utilizando fórmulas para las que no tiene permiso), si no propones la oferta correcta, otros lo harán, si no desarrollas una política de gestión de la fidelidad basada en los datos generados por la relación, fracasarás en tu estrategia por construir valor recíproco en base a esa relación.

Pero los datos generados por las interacciones son ingentes y crecientes. El acto de compra no es más que una parte de un proceso que tiene su origen en otros lugares y momentos y que por supuesto no acaba con la transacción. Las nuevas tecnologías permiten al fin cerrar el gap tradicional entre lo que sabemos y lo que podemos hacer con ese conocimiento, pues es claro que la teoría de la fidelización sobrepasaba con creces nuestras capacidades operativas.

Seguimos hablando de ello mañana en la tercera entrada de esta serie que comenta el interesante artículo sobre la redefinición de la gestión de la fidelidad a partir de los datos de los clientes, de Rupert Duchesne.

¿Quién controlará la relación futura entre marcas y consumidores? 1

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Lo dice Rupert Duchesne, Group Chief Executive de Aimia, una de las mayores compañías de marketing de fidelización del mundo, en un artículo en el que expone su visión de los intercambios comerciales : “La lucha es por el control de la relación entre marcas y consumidores y por el derecho a entregar relevancia y recompensar la búsqueda de valor y reconocimiento que lleva a cabo el consumidor”.

Interesante. No es directamente en el Market Share donde nos la jugamos (al fin y al cabo se trata de una métrica y por tanto es “el efecto” y no “la causa”, aunque a veces sea también “la causa” del despido de los Directores de Marketing -utiliza el enlace al estupendo artículo de Felix Muñoz sólo cuando termines, please), nos la jugamos en el control de la relación con el cliente.

La relación con el cliente. Marketing de relaciones. De un lado la marca, cuya compra y consumo fue tradicionalmente el único objetivo y también, salvo excepciones, el único soporte de la relación. De otro, los distribuidores, en ascenso, ocupando cada vez mayor territorio mental y más importancia en la relación, que han pasado de ser el territorio físico donde se desarrollaba el contacto marca/consumidor, a convertirse en protagonistas ellos mismos de esa relación, prescriptores, mediadores, depositarios de la confianza.

Los distribuidores crearon sus propias marcas (blancas) pero pronto fueron mucho más allá: aparecieron nuevos modelos que cambiaron las reglas del juego, se apropiaron de una parte importante del proceso de entrega de valor, se  hicieron ubicuos y globales con internet, llegaron a ser también grandes marcas, con su propia dinámica de relación por encima de las marcas que vendían…

La partida se juega ahora por el control de la relación para asegurar la máxima aportación de valor, mayor que las marcas competidoras, los demás distribuidores o los diversos mediadores. Apasionante. Pero hay más, mucho más y muy interesante en el artículo mencionado  que me propongo diseccionar a lo largo de los próximos días (sugerencia: léelo y vuelve para que exploremos juntos su rico contenido).

En la siguiente entrada, la de mañana sin ir más lejos, hablaremos de los nuevos jugadores. También de la  revolución que la digitalización de la vida cotidiana está causando en el conocimiento del consumidor y en la comunicación. Ahí está, según Rupert Duchesne,  la clave del futuro, en el uso de los datos para gestionar esa relación, en la capacidad para unir la invisible línea de puntos que conecta todos los momentos de relación antes, durante y después de la compra. Mañana, ya digo…