Correos, Travel Club, Tesco, el “customer journey” y el viaje a ninguna parte.

La incorporación de Correos a la coalición de empresas asociadas al programa de fidelización Travel Club supone, en mi opinión, un hito extraordinariamente relevante en el sector del marketing español. Tal vez también más allá de nuestras fronteras, por lo que tiene de pionero entre las empresas que gestionan el servicio postal universal.

“Queremos estar más cerca de los clientes, conocerlos mejor para aportarles más valor, ofrecerles servicios que hagan su vida más fácil y Correos más relevante cada día en su quehacer diario, ha declarado Javier Cuesta Nuin, Presidente del operador de servicios de comunicación y paquetería, a propósito de este acuerdo. Resulta evidente que han considerado que su incorporación a Travel Club favorece decididamente su objetivo.

Una marca como Correos, tan presente en la vida cotidiana de todos nosotros desde siempre, y con 2.384 oficinas multiservicio distribuidas por toda la geografía nacional, que gestionan más de 3.000 millones de envíos cada año, supone un enriquecimiento muy significativo del ecosistema de conocimiento, relación y recompensa de clientes que es Travel Club. Sumándose a marcas como Repsol, Eroski, Gas Natural o Viajes Halcón, entre otras, el enfoque de coalición sale decididamente reforzado.

Las iniciativas de una sola marca para mantener un esquema de fidelidad de forma continuada en el tiempo, relevante para una mayoría de sus clientes y activo en cuanto a frecuencia de comunicación, son obviamente una alternativa muy utilizada, pero siempre han dado la impresión de ser mucho menos sostenibles en el largo plazo y atractivas para los usuarios.

Un ejemplo actual y paradigmático: Tesco, el retailer británico poseedor de uno de los mayores programas de fidelidad propios del mundo, en el que se calcula que invierte 500 millones de libras cada año, acaba de anunciar que pone en venta Dunnhumby, la compañía que gestiona su marketing analítico, lo que se interpreta como el replanteamiento de la estrategia que durante los últimos años ha vertebrado su actividad comercial.

Crisis. Opciones. Diferentes opciones estratégicas… La discusión de si los clientes prefieren como recompensa puntos, descuentos, un café o el periódico del día es absolutamente inútil, si no planteamos un cierto número de consideraciones complementarias.

Para empezar, que eso que llamamos los clientes es cada vez más cada uno de los clientes en cada una de las fases de su particular “customer journey”.

Para continuar, que utilizar las transacciones (exclusivamente con nuestra empresa, además) como único imput de relación resulta extraordinariamente pobre en la era de la digitalización, las redes sociales y la trasparencia de las ofertas comerciales. El precio no es la única variable. El cuándo, el dónde, el cómo y el para quién serán cada vez más importantes.

Y para finalizar, que, en cualquier caso, las opciones de incentivos habría que definirlas matizando además de su valor objetivo, su valor percibido, sus costes dilutorios y, finalmente, pero fundamental a la hora de sacar conclusiones, el impacto real sobre la cuenta de resultados, es decir la posibilidad de mantener en el tiempo los incentivos porque el ROI resulta consistentemente positivo.

No se sabe en qué terminará lo de Tesco y cómo gestionará en el futuro su inteligencia de cliente, pero seguro que la coalición, el conocimiento, la cercanía a la vida de los clientes más allá de lo pura y exclusivamente transaccional, son tendencias que tienen ante sí un larguísimo recorrido en lo que se refiere a estrategias de fidelización. Así lo ha reconocido Correos incorporándose a Travel Club.

Hay que acompañar al cliente en su “customer journey” y los programas de fidelización son una excelente herramienta para ello. A la hora de gestionarlos, un viaje en compañía, en coalición con otras marcas, es toda una garantía para evitar un viaje a ninguna parte.

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Tendencias de marketing 2014: Datos, personalización, fidelización, branded content, métricas test/control…

Hace tan solo unos días participé en uno de los interesantes desayunos de trabajo que el equipo de e-commerce de Philips celebra con regularidad en sus oficinas de Madrid. El encuentro se desarrolló en torno a dos temas centrales: Cómo alcanzar mejor al público objetivo con nuevas opciones de interacción publicitaria en el proceso de ventas y qué oportunidades de negocio (¡y de aprendizajes!) ofrece el teóricamente lejano pero enorme y muy activo mercado chino.

Gonzalo Ibáñez, de la agencia digital Kanlli, habló de las oportunidades que brinda a las empresas española el buscador Baidu, un camino casi obligado de entrada en el e-commerce del primer mercado potencial del mundo. La forma que los consumidores de aquel país y las empresas que actúan en él tienen de usar las diferentes plataformas y dispositivos, anticipa de alguna forma tendencias y oportunidades en el resto del mundo. Me pareció muy interesante desde el punto de vista de los benchmarking el siguiente consejo del CEO de Kanlli: “Si buscas conversión mira a USA. Si buscas procesos mira a Alemania. Si buscas innovación mira a China”.

Germán Martínez, de Amazon Media Group, presentó las capacidades que la web de la compañía líder de comercio electrónico ofrece para alcanzar a los clientes justo cuando se encuentran en un lugar privilegiado del “funnel” de proceso de ventas, es decir, cuando están comparando entre opciones que podrían encajar en sus expectativas de forma aproximadamente conveniente.

No cabe duda de que la plataforma Amazon (¿quién no aprende algo de ellos cada día?) está llamada a convertirse también en una opción muy relevante a la hora de definir un plan de medios on line, especialmente si tenemos en cuenta sus capacidades para incorporar criterios de comportamiento y hábitos de consumo. Pero eso no es todo, la propuesta incluye una herramienta de medición enormemente útil para tomar decisiones, y que en Travel Club nos es muy conocida pues forma parte de la esencia de nuestro negocio: Se trata de la utilización de grupos control, no expuestos al mensaje publicitario, cuya diferencia de comportamiento frente a los usuarios a quienes sí se ha impactado es lo que pone en evidencia el resultado de la campaña.

Es fantástico que una compañía como Amazon haya incorporado una oferta publicitaria que incluye una forma de medición como ésta. La más rigurosa y fiable que existe para medir el rendimiento de las inversiones publicitarias. Se trata de buscar resultados, sí, resultados para diferentes segmentos, diferentes propuestas, diferentes creatividades, pero resultados test/control, es decir no afectados por factores como la estacionalidad, las tendencias del mercado o la aparición de acontecimientos disruptivos (un nuevo competidor, un nuevo invento, una moda sobrevenida).

Como es este un tema recurrente en los contenidos de este blog desde su inicio, no renuncio a incorporar aquí una explicación muy personal del fundamento de esta metodología de medición de resultados:

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Una acción promocional o una acción cualquiera de comunicación es un estímulo cuyo impacto puede ser demostrado con precisión cuantificable a través de una metodología test/control, es decir, aislando a un grupo de individuos con las mismas características que el grupo impactado de la accion o la comunicación. Cualquier otra forma de medir incorporará efectos distorsionadores. Y cuando se trata de establecer con precisión si algo es rentable, o más importantes todavía, cuáles de las opciones posibles para el uso del siempre limitado presupuesto, es más conveniente, la utilización de metodologías test/control es lo que ofrece más garantías.

Así se realizan los ensayos clínicos de las nuevas sustancias farmacológicas, que algún día serán o no medicamentos, en animales de prueba, en pacientes y en voluntarios sanos. Una comparación test control basada en el principio RCT (randomized controlled trial) que evita el sesgo cognitivo. Las diferencias estadísticas entre los grupos controlados nos dirán si nuestra hipótesis de partida (en nuestro caso si resulta eficaz o no la acción de marketing) resulta confirmada. Se  usa también en el área judicial, educacional y social. Es una parte esencial de lo que en los últimos siglos ha sido el método científico y por tanto del desarrollo humano. En marketing será cada vez más un paradigma imprescindible para esclarecer la complejidad progresiva a la que nos estamos enfrentando.

El uso de métricas, el rigor en esas mediciones y la metodología test/control serán formas de trabajar que se impondrán los años venideros en la distribución de los presupuestos de marketing.

Pero los asistentes al interesante desayuno de trabajo organizado por Philips definieron algunas otras tendencias que marcarán el corto plazo con las que estoy ampliamente de acuerdo, como observador imparcial del entorno de negocio y como profesional involucrado en la gestión del marketing y las ventas de Travel Club:

1. Los datos, cada vez más valiosos (los “big”, pero también los “small”, o sea, saber quién es tu cliente). 2. La personalización, que definirá la relevancia de nuestras propuestas para cada uno de los receptores. 3. La fidelización, tan relegada por la política beligerante de captación y territorio conquistado. 4. La avalancha de competidores que significará la entrada de los medios de comunicación digitales en la disputa por la tarta de un comercio electrónico que se anuncia más y más atractiva. 5. Y en general el marketing de contenidos, el imbound marketing, la atracción más que el empujón, la generación de valor, el poder en manos del consumidor …

No son sólo tendencias para el 2014. Es una nueva época que ya ha llegado. Apasionante.

El oficio de jefe

La jerarquía como sistema organizativo, la autoridad como principio de orden. En la horda, la tribu y el burgo. En el estado, el municipio y la familia. En el sindicato, la empresa o la iglesia. En la célula terrorista o los ejércitos regulares. El poder provenía de la fuerza, de los dioses o del carisma. De la estructura de la propiedad, de las urnas o de la herencia. De la suerte, del asesinato o de reglamentos minuciosamente elaborados. Bajo la punta del iceberg que el relato oficial nos deja percibir, la historia real suscita compasión por aquellos que la sufrieron. Injusticia, terror, opresión, sangre… Nuestros antepasados fueron víctimas o promotores; o ambas cosas. ¿Nosotros? Cada uno sabrá.

Hemos llegado hasta aquí, nuestro querido presente, mirando hacia atrás con miedo y celebrando vivir en el mejor de los mundos posibles. La democracia se está consolidando en el planeta como la forma de gobierno mayoritariamente aceptada. Las cotas de bienestar y esperanza de vida actuales eran inimaginables hace un siglo. El Tercer Mundo ha pasado a ser un término en desuso y gracias a la terminología creemos estar en vías de solucionar el problema: ahora hablamos más de los países del Sur. Pero hemos llegado hasta aquí. Podemos sentirnos satisfechos por ello. ¡Champán! Vale.

El reino animal (reino es obviamente otro concepto influenciado por la visión panjerarquizada del mundo), al menos el grupo de los mamíferos más evolucionados, nos da continuos ejemplos de cómo la observancia del principio jerárquico es la prácticamente única forma de funcionamiento cuando existe una cierta vida social. El homo sapiens no parece haber encontrado fórmulas más eficaces que aplicar el principio básico, aunque lo haya mejorado con las declaración universal de derechos humanos, la fórmula de los tres poderes, el sufragio universal o los consejos de redacción.

Con todas estas conquistas llegamos hasta hoy, hasta nuestro día a día, en nuestra familia, en la escuela, en la universidad, en la empresa, pero seguimos envueltos en esa capa de la que no podemos desprendernos porque, entre otras cosas, no sabemos si queremos y tampoco si debemos. Es más, parece que no, parece que las utopías anarquistas, por mucho que puedan generar  nuestra simpatía, son simplemente inviables aplicadas a cualquier escala social.

Todos estamos o hemos estado  investidos de poder en alguno de nuestros roles sociales. Todos somos o hemos sido jefes y ejercemos nuestra autoridad de forma natural, con mayor o menor competencia, rigor o liberalidad, como Dios nos da a entender. Raramente hemos prestado atención a nuestra formación específica para el ejercicio de la autoridad, y si fue así lo sería de forma complementaria. Algunas instituciones políticas, administrativas, religiosas tienen, al parecer, escuelas de mandos. No sé qué les enseñan. Por lo que veo a mi alrededor y en los medios, poco. De lo que estoy seguro es de que la sociedad como conjunto no tiene una idea clara de la importancia de este oficio y de este papel que tiende a ejercerse con descuido y poca profesionalidad.

Por eso creo que una de las facetas peor desarrolladas en general de nuestras habilidades como seres humanos y como profesionales es la de padres, jefes, mandos, directores, presidentes (reyes, si hace al caso),… La humildad y la templanza son dos virtudes que parecen incompatibles con la jefatura, pero no es verdad. La verdad es lo contrario. Nadie que no comprenda que autoridad y jerarquía son sólo un mal menor que ejercer entre iguales para beneficio de todos los involucrados, está capacitado para el mando. Desde luego quienes se lo plantean como un fin es sí mismo y la culminación de una carrera hacia la cumbre son simplemente un peligro para las organizaciones.  No es fácil. En mi opinión es una de las tareas más difíciles que existen.

Había pensado terminar con ejemplos concretos, pero pude ser un poco demagógico. Sería demoledor. Hay miles en la historia y a nuestro alrededor. Dictadores, tiranos, caudillos, capos, patriarcas, amos, incluso presidentes democraticamente elegidos. Genocidios, guerras, holocaustos, desastres, quiebras empresariales, rupturas familiares… De lo más grande a lo más pequeño. De lo público a lo privado. Por todas partes. Una plaga, esa adictiva creencia de que el fundamento mismo de la autoridad está en su detentación y su ejercicio. Es lo que nos lleva diréctamente al nepotismo y lo que entre nosotros se ha dado en llamar cleptocracia. Una gran debilidad en el DAFO de España (anterior entrada de este blog). La elección mayoritaria no da impunidad al elegido para hacer trampas o tomar decisiones en contra de la voluntad de los electores. La dimisión debería ser un automatismo inseparable de la elección. Tal vez algún día lo sea. 

Pero emerge otro enfoque tan nuevo que la palabra que lo nombra ni siquiera estaba en nuestro idioma hasta hace pocas décadas. Se llama liderazgo, por supuesto. Esa capacidad para influir en la dirección que juntos hemos elegido promoviendo la iniciativa individual. Ha llegado el momento de reconocer que la autoridad ha muerto, que la jerarquía es sólo una fórmula organizativa y un liderazgo auténtico es el único camino para crear una sociedad más justa, más próspera, más feliz. 

Empecemos por nosotros mismos: miremos bien a nuestro propia conducta, preguntemos abiertamente a nuestros colaboradores, reconozcamos nuestras limitaciones. La autoridad es ilegítima si no se asume conjuntamente con la ética de la autoridad. La jerarquía es perniciosa si sólo es un instrumento del jefe.

Un Plan para un “gran país”

“Tenemos un gran país”, comenzaba proclamando el artículo de Javier Santiso (Des) marca España en El País del pasado 6 de Enero. En él abordaba la destrucción de una serie de mitos negativos sobre nuestras capacidades actuales para salir de la crisis: Tenemos empresas globales, también grandes empresas tecnológicas, prometedoras startups, escuelas de negocios de nivel mundial, argumentaba con evidente razón. Proponía también la necesidad de facilitar a los emprendedores foráneos los permisos necesarios para iniciar su actividad en España. El razonamiento resulta impecable e incluso pertinente, pero me temo que no sirve para mucho más que para esgrimir un conciliador “no estamos tan mal” .

Cierto, tenemos una gran país. Pero seamos realistas. Lo negativo no está solo en los malos datos y nuestro estado de ánimo. La realidad profunda, es lo que está mal. Y el pesimismo parece plenamente justificado. Aunque es verdad que es lo primero que debemos cambiar, pues sin una actitud positiva y luchadora no conseguiremos gran cosa.

Sí, que la roja, Nadal y Fernando Alonso. Que Inditex y nuestras grandes compañías en el Nasdaq. Que nuestra creatividad y nuestra capacidad de adaptación. Que tenemos una generación de gente joven sobradamente preparada (emigrando cada día). Pero lo que seguimos necesitando es un cambio fundamental y profundo que es un clamor y que, a pesar de todo, los poderes públicos no parecen ser capaces siquiera de enunciar.

España tiene los problemas de una gran empresa que careciera de una clara visión de futuro, un objetivo y un plan estratégico. Precisamos un horizonte claro, un sentido de dirección, una meta común consensuada en sus grandes líneas de trabajo. Y lo único que percibimos es política partidista, visión corta de miras, ausencia de ejemplaridad generalizada y dudosa competencia personal. Supongo que los ciclos electorales matan cualquier iniciativa de este tipo, en favor de actuaciones más inmediatas.

Mientras tanto, el tiempo pasa y la pérdida de oportunidades se hace más patente cuando a nuestro alrededor el mundo, nuestro terreno de juego, cambia de forma acelerada, y nuevos competidores emergen por doquier. Precisamos nosotros también de un gran cambio como sociedad. Debemos reconocer nuestras debilidades como país y abordarlas con humildad y valentíaQue tengamos ejemplos excepcionales de calidad reconocidos en el exterior no impide que nuestro nivel medio general sea claramente insuficiente. Educación, conciencia cívica, estructura administrativa y política, capacidades tecnológicas y científicas, competitividad y hábitos productivos…

La gran avenida en las mejoras a adoptar está relacionada con esa red de competencias, conocimientos, estándares de calidad, capacidades tecnológicas, espíritu de innovación, que hace que una sociedad sea pujante y dinámica. Sólo eso cambiará a largo plazo nuestro tejido productivo. Esforzarse por promover la marca España, por muy loable que sea, sin trabajar sobre los atributos básicos de marca, es pura propaganda que en la actual sociedad abierta, globalizada y digital no funcionará. Muy español, por otro lado.

Necesitamos un plan. Lo típico. Un DAFO de país. Un sentido de misión colectiva que sirva de aglutinante. Una definición de recursos y capacidades competitivas poseídas o por adquirir. Una visión en la que sentirnos comprometidos y orgullos. Un objetivo y una definición de caminos críticos. Alguien debería enunciar ese plan, que debería hacer foco en lo que vamos a ser como país en en siglo XXI. Se me ocurre que el gobierno central por ejemplo. El Ministerio de Economía y Competitividad, por ejemplo. ¿Estará en ello y no nos hemos enterado? ¿Le dará tiempo con lo que queda de legislatura?

Poner encima de la mesa nuestras oportunidades y valores y establecer lo que hay que cambiar, impulsar y coordinar, para que sean las palancas de nuestro lanzamiento económico como país en el mercado mundial, con fundamento, con sólida planificación, con sentido de futuro, es el gran reto. Entonces, también, deberíamos tener un buen plan de marca, coherente con nuestra realidad y con nuestros objetivos. Creo que es urgente y podemos hacerlo, porque sí, es verdad,  “tenemos un gran país”, pero todavía hay que construirlo.

DAFO

Toma un poco del futuro y hazlo tu presente

Andy Grove, Ceo y Chairman de Intel hasta el 2005, ha sido una de los grandes líderes y visionarios del pasado siglo, y un personaje de fuertes convicciones personales, que no ha dudado en hacer públicas sus opiniones en relación a los temas más variados. Aquejado de Parkinson,  en la actualidad mantiene una fundación para apoyar la investigación de esta enfermedad. Este vídeo muestra su emocionante actitud y su dignidad ejemplar  a pesar de las limitaciones físicas impuestas por la enfermedad, en una conferencia en la que debate sobre la organización de la industria de la salud, los costes asistenciales y la falta de transparencia en la investigación médica.

Recojo aquí también algunas de sus interesantes opiniones y consejos sobre tecnología, negocios, innovación, etc, que pueden encontrarse en un antiguo numero de la revista Esquire. Son del año 2000, pero de una lucidez que mantendrá su brillo mientras haya alguien que las recuerde.

scan of esquire magazine article featuring andy grove

“No todos los problemas tienen una respuesta tecnológica, pero cuando la tienen es la solución más duradera”.

“Evita el movimiento aleatorio”. (O sea, haz cada cosa con sentido).

“Toma un poco del futuro y hazlo tu presente”.

“La privacidad es uno de los mayores problemas en esta nueva era electrónica. En el corazón de la cultura de Internet hay una fuerza que quiere saber todo sobre ti. Y una vez que se ha enterado de todo acerca de ti y otros doscientos millones de personas, eso se convierte en un activo muy valioso, y la gente va a tener la tentación de comerciar con ese activo. Este no era el tipo de información en que la gente estaba pensando cuando le denominaron la era de la información”.

El éxito genera complacencia. La complacencia lleva al fracaso. Sólo los paranoicos sobreviven”.  (Seguro que ahora estás pensando en alguien… que no eres tu).

“Estamos viviendo la Próxima Gran Cosa. Es un poco como vivir en el momento en que la electricidad estaba en sus primeras etapas. Tuvieron que pasar décadas para que la electricidad de cambiar el panorama. Estamos en las primeras etapas de la refundación de nuestras vidas comerciales, nuestras vidas profesionales, nuestras prácticas de salud, todo”. (The Next Big Thing, ¿recuerdas?)

“El riesgo es el coste de los objetivos agresivos”. (Esta me hace recordar otra de Fernando Sánchez Suárez, mi profesor en el master de dirección de marketing en el IE: “El riesgo es la única justificación ética del beneficio”. Demoledora).

“Una corporación es un organismo vivo,  tiene que cambiar de piel continuamente. Los métodos tienen que cambiar. Los objetivos tiene que cambiar. Los valores tienen que cambiar. La suma total de estos cambios es la transformación“.

“La tecnología es tanto un fin en sí mismo como un medio para otros fines. Cuando imaginas algo y le haces funcionar, hay placer y excitación. No sólo porque la tecnología va a hacer algo, sino porque has creado algo con su propia belleza inherente, como el arte, como la literatura, como la música”.

“La negación puede cegar”.

“Es un lugar común muy importante que los inmigrantes y la inmigración son lo que hicieron de Estados Unidos lo que es. Debemos estar atentos como nación a mantener  la tolerancia hacia las diferencias, tolerancia para la gente nueva“.

“Todo arte es de alguna manera escape. Te succiona fuera de tu propia vida. Te absorbe”.

“La jubilación es un proceso. Tienes que entender las nuevas reglas, y tienes que averiguar lo que funciona bajo las nuevas reglas.

“La herramienta más poderosa de todas es la palabra no”.

“Nunca hay tiempo suficiente”.

Pero siempre debemos tener tiempo suficiente para reconocer y recordar las aportaciones de personas como Andy Grove, especialmente cuando todavía están entre nosotros. Se trata de personas que, en estos tiempos de desánimo y temor, nos hacen sentir orgullosos de nuestra propia condición. Entre tantos personajes que nos hacen sentir todo lo contrario…

 

 

 

 

 

 

 

¿Quién controlará la relación futura entre marcas y consumidores?…y 4

Tres son los factores críticos de la fidelidad, según el artículo sobre utilización de los datos del cliente que venimos siguiendo de los anteriores entradas:

1. Extender el ciclo de fidelidad.

El ciclo tradicional de fidelidad (compra, obtención, redención) es todavía la forma más eficaz de incrementar gasto, fomentar retención y generar vínculos emocionales, pero vamos entrar en un periodo de rápida evolución. El consumidor realiza interacciones mucho antes y mucho después de la compra a través de diversos canales digitales: Información, investigación, precompra, compra y poscompra serían los cinco momentos del proceso. Como afirma Rupert Duchesne, analizar los datos de compra sólo debería ser el suelo de nuestra estrategia. El reto es recoger y accionar todas esas interacciones para dar el reconocimiento y la recompensa adecuada a los buenos clientes y establecer con ellos modelos de fidelidad que dimensionen su valor del tiempo de vida.

2. Conectar la línea de puntos

Proveedor, categoría, número de referencia, datos sociales,  pago con móvil,… Actitudes, preferencias, consumo de medios, localización, canales de comunicación… Conectar los puntos significa poder obtener el cuadro completo del comportamiento del consumidor. Pero es verdaderamente difícil. Google sabe lo que quieres hacer, pero no lo que has hecho. Facebook sabe quiénes son tus amigos, pero no lo que compras. Foursquare sabe donde estás, pero no lo que te gusta.

A medida que crezca nuestra capacidad para rastrear el comportamiento (unir los puntos), la cadena de valor de la fidelidad se ampliará con nuevas oportunidades para interactuar con los clientes y recompensarlos de forma eficiente. Por un lado tendremos nuevas formas de extraer, integrar y refinar datos para una vez analizados hacer propuestas de marketing más relevantes. Por otro dispondremos de nuevas formas de interactuar con el cliente, anticipar sus necesidades y recompensar su comportamiento.

El objetivo es conectar todos esos puntos digitales para reforzar las relaciones con los clientes.

3. Entregar valor y relevancia

Los criterios de competitividad que un programa de fidelización deberá cumplir para ser viable son: Comunicaciones relevantes, simplicidad de uso, escala de beneficios apropiada y nivel de confianza en la gestión de los datos y las preferencias. También una continua adaptación porque las expectativas del consumidor son cambiantes y exigen recompensas claras y cada vez más rápidas, con elementos que incorporen valores emocionales y sean capaces de adaptarse de forma natural en sus interacciones sociales.

Una gestión adecuada de la fidelidad siempre es capaz de generar confianza, concluye Rupert Duchesne, ya que el cliente que se incorpora a esa cadena de interacciones es consciente de que entrega sus datos a las marcas o las compañías en un proceso de beneficio mutuo, creando un círculo virtuoso que va mucho más allá del registro de transacciones en una base de datos. El control de la relación estará del lado de los que consigan utilizar los datos procedentes de las diferentes interacciones como el bien renovable que son, y los usen en beneficio de la fidelidad y las satisfacción de los mejores clientes. Y eso, “lo mejor para el cliente”, es lo que asegurará el beneficio de las organizaciones. 

¿Quién controlará la relación futura entre marcas y consumidores? 3

Seguimos con el artículo de Rupert Duchesne, Director Ejecutivo de Aimia, que trata de cómo los datos del clientes redefinirán el futuro de la fidelización.

Los datos son el nuevo petróleo. Así lo reconoce el informe “Datos personales: El nacimiento de una nueva clase de activos” del Foro Económico Mundial y Bain&Company. La relación con nuestros clientes está basada en esos datos y la lucha por el control de esa relación se produce en un momento explosivo de digitalización. La digitalización es una gran oportunidad pero hay tecnologías e iniciativas que nos acercan a la saturación. Además, algunas de las mayores compañías de datos y medios sociales ofrecen servicios poco transparentes y poco respetuosos de la privacidad, y plantean opciones a los consumidores que no son opciones reales.

Si de lo que se trata es de construir relaciones basadas en el valor y la confianza, es preciso un modelo de captación de datos que ofrezca seguridad y reconocimiento, en lugar de poner por delante subrepticiamente la tecnología y establecer así conexiones desconocidas para una de las partes. Muchas de las actividades actuales de marketing no están diseñadas para ofrecer soluciones adecuadas, relevantes y gratificantes a los consumidores.

Ya no basta con el método clásico utilizado para conocer y relacionarse con los clientes, que se basaba en identificar, comprender e influenciar su comportamiento. La tecnología, la globalización y la demografía han cambiado el panorama, de modo que debemos enfrentarnos con nuevos imperativos de fidelidad.

Ruper Duchesne resume estos nuevos imperativos en tres: 1. Extender el ciclo de fidelidad, identificando todas las interacciones. 2. Conectar la línea de puntos entre las diversas fuentes de datos disponibles, y 3. Servir valor y relevancia en nuestras propuestas de marketing.

Merece la pena abordarlos en la entrada siguiente, la última de esta serie. Espero tu visita. Mañana, no lo olvides.