Desconocimiento wikipedico versus un nuevo siglo de las luces: La Tecnología a debate en el Aimia Institute

No todo el mundo piensa que la tecnología va a traernos necesariamente un mundo mejor. Pero muy pocos entre los pocos que lo niegan sostienen esa opinión de forma tan consistente y bien argumentada como Andrew Keen, ensayista de éxito y uno de los mayores expertos analistas de los negocios y la cultura digital, a quien he podido escuchar en directo enfrentando sus argumentos a los de Kathryn Parsons. Kathryn es coCEO de Decoded, compañía cuya misión consiste en proporcionar a las empresas y a las personas las capacidades necesarias para explotar y cuestionar los avances tecnológicos, abordándolos de forma disruptiva de forma que se pueda liberar todo su potencial, y así podamos pasar de consumidores a creadores. Un debate apasionante y enormemente relevante tanto para los negocios como para las personas.

Technolgy on trial ha sido el primer evento del recién creado Aimia Institute, una comunicad de marketing que piensa decididamente que el futuro de las relaciones con el cliente pasa por la generación de fidelidad basada en la confianza, el compromiso y la reciprocidad. El Aimia Institute nace con la finalidad de promover lo más avanzado en fidelización de clientes a través de la investigación, la educación y la publicación de los mejores contenidos.

Buscando la verdad dentro de la cripta

El escenario era presuntamente neutral, pero solo en apariencia. La atmósfera solemne de la cripta bajo la londinense iglesia de Saint Martin in the Fields, en frente de la National Portrait Gallery, daba de entrada un punto de ventaja a Andrew. De hecho la aprovechó desde el inicio de su argumentación utilizando retratos de Rembrandt y Vermier como evidencia de que el dominio de una tecnología como la pintura en el pasado era consecuencia de largos y laboriosos aprendizajes que unidos al talento daban como consecuencia la explosión del genio y el reconocimiento público. En el lado contrario situaba las redes sociales y la facilidad con que multitud de usuarios, sin más bagaje que su audacia y su oportunidad, llegaban a tener un impacto inmediato sobre millones de seguidores. Impacto efímero, irrelevante, que no cambiaría la vida de nadie, pero masivo.

Para él, la revolución de internet y lo medios sociales implica un alto riesgo, o mejor dicho, está provocando ya división, empequeñecimiento y desorientación, “matando nuestra cultura”, en sus propias palabras. Millones en soledad, multitudes de amigos desconocidos, contactos no significativos, ignorancia disfrazada de verdadero conocimiento, datos exclusivamente utilizados con fines comerciales por entidades apenas conocidas. Una amenaza, una poderosa dinámica de cambio… para peor. Un “desconocimiento wikipedico”, se me ocurre resumir modificando el tradicional oxímoron.

Que la nueva luz digital ilumine el mundo

En el otro lado de la cripta (literalmente hablando), Kathryn defendió con verdadera pasión la posición contraria. Que la “luz digital” a través de un mejor conocimiento de las tecnologías iba a ser capaz de dar más poder a las personas y transformar los negocios en todo el mundo. Una gran oportunidad de cambiar… para mejor, en la que desafortunadamente para Andrew, coincidíamos todos los presentes, con la típica conservadora matización más o menos generalizada, de “la virtud está en el justo medio”. Sin perder de vista el valor de advertencia disidente que tienen este tipo de posiciones críticas antitecnológicas (un valor incalculable en tiempos de unanimidad acrítica), la verdad está, en mi opinión, en un lugar mucho más cercano a la posición favorable a la tecnología que contraria.

No se trata de abrazar la tecnología inconscientemente y someternos a ella sin críticas ni prevenciones. Al contrario, es un camino lleno de riesgos. Por eso conocer las amenazas y las oportunidades que nos brinda será esencial en el futuro/presente que vivimos como ciudadanos y consumidores. La pérdida de conciencia ante la potencial desaparición de la privacidad. La utilización de datos sin control por terceros. He ahí dos riesgos bien actuales. Una mejor educación en el uso y los riesgos, una mejor comprensión de lo que hay detrás y de su posible impacto, la capacidad para utilizar en igualdad de condiciones las herramientas tecnológicas disponibles, todo eso cambiará el mundo para bien. Kathryn Parsons y Andrew Keen han contribuido con su discusión a poner luces a ambos lados del camino. Hoy sé más y soy más consciente de este tema tan crítico para la vida de todos nosotros, y por tanto quiero pensar que soy un mejor profesional de esto. Seguramente soy también una persona más completa.

El lema de la jornada, y en general del espíritu con que nace el Aimia Institute, al mismo tiempo que la llamada a la participación de un omnipresente “Join the conversation”, era una frase de entre las muchas que según parece acuñó de forma tan brillante Winston Churchill: “Si tienes conocimiento, empieza a encender sus velas con él”. Que así sea.

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IE y Travel Club ¿Por qué una cátedra de fidelización?

Encuentros fructíferos entre el mundo académico y el empresarial no son precisamente fáciles de encontrar en España. Respaldo sistemático para estudios continuados en el tiempo sobre comportamiento de los clientes, mucho menos. Por eso este espacio conjunto donde realizar investigación aplicada sobre fidelización que hemos creado entre el Instituto de Empresa y Travel Club es un auténtico hito del que ambas partes esperamos resultados muy relevantes.

El impacto de la fidelización de clientes en la cuenta de resultados

La fidelización resulta ser todavía una cuenta pendiente para la mayoría de las empresas. Por supuesto que en general no invertimos suficiente en nuestros clientes actuales, pero lo peor no es eso, sino la falta de un enfoque sistémico que convierta el plan de fidelización en una parte integrante de la estrategia y del plan anual de marketing. Quedó ampliamente comentado en varias de las ponencias con que se abrió el “curso académico 2013” de la cátedra de fidelización Travel Club, que por cierto tiene previsto extenderse durante los tres próximos años, y que llevó el significativo título de “El impacto de la fidelidad del cliente en la cuenta de resultados”.

A retener y fidelizar clientes no se le da la importancia necesaria a pesar de que los expertos de las grandes consultoras del mundo indiquen de forma cada vez más generalizada que hay que hacerlo. Martin Boehm, decano de programas del IE, presentó datos indicativos de que:

1. El valor del cliente aumenta con el tiempo.

2. La inversión en retención está todavía lejos de la inversión en adquisición de clientes.

3. Tener y mantener una estrategia de fidelización afecta al valor global de una compañía (incluso a su valor en bolsa).

Un equipo de especialistas internacionales

Consolidar estas líneas de trabajo y demostrarlas de forma académica, con un equipo de especialistas internacionales dedicados a convertir datos del mundo real en “información científica” que a su vez sirva como material de trabajo en la enseñanza a los propios alumnos del IE, será el objetivo central de esta colaboración pionera. 

Algún día no muy lejano todas las escuelas de negocios enseñarán que el plan de fidelización es una parte imprescindible del plan de marketing y probablemente las primeras referencias bibliográficas mencionarán estudios y artículos surgidos de esta cátedra que lidera académicamente el IE. Esa es la visión de futuro. La del presente la estuvimos discutiendo ya en la jornada inaugural en la que tuve el honor y la suerte de participar con una ponencia llamada “Fidelización inteligente: El valor de lo racional y el valor de lo emocional”. La siguiente diapositiva pertenece a esa presentación:

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La tesis de partida, claro, es que el plan de fidelización debe encajar como un guante en el plan de marketing. Que debe incorporar varios subplanes y abordar objetivos específicos que deben ser medidos.Y que el resultado final, idealmente coincidente con objetivos del plan de marketing, deberá ser establecer relaciones de largo plazo que proporcionen mutuo beneficio a cliente y empresa.

Es fácil enunciarlo, pero probablemente difícil de ejecutar. Es necesario invertir, es necesario alinear esfuerzos y es necesario compromiso. Se trata de una tarea en el tiempo. La fidelidad es un concepto de ida y vuelta. Debemos ser fieles a nuestros clientes. Se trata de reconocer, acercar, incorporar valores emocionales. !Valores emocionales¡ Claro que puede hacerse. Debe hacerse. Es la palanca amplificadora de la ecuación de valor, lo que impulsa y da sentido a las cuatro variables básicas de cualquier plan de fidelización, es decir, los datos, la inteligencia, la comunicación y las recompensas.  (Ver entrada “Los 4 factores clave en la fidelización de clientes”) 

De cómo incorporar valores emocionales a los puramente transaccionales, de las interesantes ponencias de la jornada inaugural, de los avances de esta cátedra, de tendencias de futuro, seguiremos hablando los próximos días en este blog no por nada llamado fidelidades.com

La descuentodependencia mata.

Los clientes apuntan a los descuentos directos de forma mayoritaria en las encuestas. No haga caso. Eso es lo que dicen/piden, claro. Pero una cosa es lo que dicen/piden y otra lo que hacen/quieren. Y perdón por la arrogante interpretación personal. Lo que quiero decir es que sí, tal vez lo que piden es eso (por pedir…), pero lo quieren realmente es otra cosa. 

En todo caso, ¿que tipo de descuentos piden? Pues buenos descuentos, claro. Gigantescos. No un miserable 2 ó 3%, no. Las Rebajas proponen hasta 50% o incluso más si son las fantásticas/fatídicas Rebajas Finales (The Doomsday). Ese sí que es buen descuento. Lo demás son tonterías. Esa es la referencia. Bueno, vale, en algunos sectores de alta frecuencia y volumen un 2 ó un 3% puede ser aceptable. Pero claro, los márgenes en esos negocios también suelen ser más ajustados.

Y si no es un descuento, que sea un cupón descuento, ese superdestroyer de márgenes que hace las delicias de los cazadores de chollos y aniquila la cuenta de resultados. Pero qué más da. Si es lo que el cliente quiere habrá que dárselo, ¿no? Aunque nos cuentes la vida. La descuentodependencia mata. O deja exhausto y sin capacidad de crecimiento si se es lo suficientemente fuerte para sobrevivir. (El ejemplo de JcPenney de la anterior entrada de este blog es esclarecedor).

Bueno, vale de ironías. Ahora en serio: El descuento tiene unas aplicaciones tácticas muy específicas. Pero si se usa de forma sistémica, con un enfoque estratégico, es mejor dejarlo. No, no funcionará. A no ser que sean descuentos de mentira. No me extenderé sobre ello. A buen entendedor…

EL DESCUENTO REDUCE EL VALOR

Pero es que no, de verdad, no son descuentos lo que el cliente pide. El cliente lo que pide es valor por su dinero. Y el descuento tiene el efecto paradójico de reducir el valor. ¿El de la compra en que se produce o se utiliza? Tal vez no (o tal vez también), pero sí el de la siguiente, el de todas las siguientes. La consecuencia de un descuento persistente es que en lo sucesivo el full price se irá haciendo inviable. Se establece un suelo y luego otro, cada vez más bajo. Y de ahí no hay quien salga. Como si se siguiera el modelo “Saldos Arias”, ¿recuerda?

El descuento sirve, seguro, para soportar una dinámica de Rebajas estacionales, una acción aislada o una primera atracción, por ejemplo. Prueba. Prueba. Prueba… Como en el chiste de Gila. Pero sin poner matarratas en el chorizo. Al contrario, acompañándolo de queso, un buen queso, y una promesa: “Si vuelves habrá más”.

LOS PUNTOS FAVORECEN LA SIGUIENTE COMPRA

Ese es el papel de los puntos de un programa de fidelización como Travel Club. Y cito este programa, el mío (en sentimiento, no en propiedad, ya quisiera yo) , porque sé, me consta, que “esos puntos” sí son mayoritariamente apreciados, acumulados y redimidos. Esos puntos, que no son meros puntos, porque pueden convertirse en memorables experiencias o momentos felices únicos (vividos o esperados) sí contribuyen a favorecer la siguiente compra. Ese es también su papel, un papel que no puede en ningún caso jugar un descuento, porque se agota en sí mismo.

Obtener puntos que funcionan como una divisa y son valorados como tales por el cliente son un factor predictivo de éxito para la siguiente venta. Por eso es rentable incentivar (bien) a los clientes. Por eso y porque esa relación permite un seguimiento y una dinámica de acción/reacción doblemente satisfactoria, para el cliente y para la empresa.

Así que sí, desde el punto de vista de la estrategia, los puntos ganan por K.O. a  los descuentos. Y desde el punto de vista de la satisfacción del cliente…, pues también. No en la superficie, en la respuesta pronta y espontánea, no en lo que dice y pide, pero sí en lo que hace y quiere. Palabra. Quiero decir, que eso es lo que pienso yo y de lo que estoy absolutamente convencido.

(Esta entrada está inspirada por una reunión mantenida esta mañana con todo el departamento de Ventas/Inteligencia de Travel Club con el objetivo que todos ellos saben).

6 formas de utilizar la información en la relación con el cliente 6 (…y el “on-demand marketing”, llegando)

Hace apenas unos días se celebró una nueva edición de Omexpo Madrid, el evento de e-commerce y marketing digital que muestra el estado del arte del mercado global en lo que se refiere a vender más y más eficientemente a través de canales electrónicos.

Integración de canales, inbound marketing, retargeting, branded content, gamification,  movilidad, analítica digital… Mucho de que hablar, y como telón de fondo, siempre, el usuario, el cliente, la velocidad del cambio, el ejemplo de los pioneros y los innovadores, la multitud de oportunidades desplegadas ante nuestros ávidos sensores.

Y como denominador común, por donde quiera que te movieras en el espacio concentrado de salas de conferencias y stands, en un torbellino de aprendizaje y networking, la verdadera estrella del evento, el fundamento de todos los avances, la materia prima de la que se nutre el mundo en que vivimos (la vida misma, si queremos ponernos trascendentes), las relaciones, los intercambios, la comunicación, el comercio, es decir, la información.

La información, o conjunto de datos que pueden ser organizados en forma de conocimiento para cambiar el sistema del que forma parte e influir en otros, es el común denominador de todo: Los lenguajes, los canales, los códigos, las ideas, el arte,… Su volumen y la pericia con que se maneja determina el valor y el éxito del sujeto que la posee sea cual sea su objetivo. Pensemos en cualquier marca líder, pongamos Coca Cola. Se vende más porque más gente la reconoce, más gente sabe a qué sabe y recibe y comparte los contenidos de su comunicación. Información que genera atracción. Pensemos en algo totalmente diferente (o quizás no tanto), una de esas exóticas aves del paraíso de Papúa Nueva Guinea que utilizan una amplia gama de elementos visuales, teatrales e incluso “musicales” para encontrar pareja. Información que debe generar atracción o conducirá a la desaparición de la especie que la gestiona.

La información y las tecnologías que la amplifican, transmiten, organizan, almacenan, es una variable esencial de nuestro día a día, tanto desde el punto de vista personal como profesional, y lógicamente era el protagonista de Omexpo. Pero como quiera que en alguna de las ponencias encontré inconsistencias en la forma en que se enunciaba su utilización se me ocurre que un post que hable de ello no estaría de más. Sólo por clarificar las cosas. A mi el primero. Así que voy a intentar responder a la pregunta de qué podemos/debemos hacer con la información dependiendo de nuestras capacidades, la audiencia y los canales a utilizar.

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1. Adaptar la información a su soporte y al carácter genérico de la audiencia

No voy a hacer una revisión histórica, pero la imprenta facilitó la utilización masiva de la información. El libro y el periódico fueron los primeros medios capaces de comunicar a grandes audiencias. Obviamente con algunas necesidades de adecuación a las condiciones locales. El idioma, por ejemplo. La necesidad de adaptar contenidos es antigua, tanto como la prensa en diferentes formatos. Posteriormente hubo de hacerse entre canales totalmente diferentes. Pasar una idea, adaptándola, desde el papel a los canales audiovisuales o incluso a los digitales es algo todavía imprescindible. A veces sale bien, incluso muy bien. Pero el enfoque de multicanalidad o integración de canales ha hecho de esa tarea algo más sofisticado, complejo y vinculado a la usabilidad. Lo que antes era adaptación ahora debe ser recreación o reinvención, dada la variada naturaleza de los soportes y sus muy diferentes capacidades de interactividad.

2. Customizar los contenidos con criterios económicos

Customizar no es una palabra atractiva, pero es muy útil y más precisa que sus posibles traducciones. Se trata de una adaptación masiva en la cuál la coste/eficiencia es la variable principal. La información disponible se pule, se perfila, se adecua para encajar mejor con las necesidades y características de los individuos pero los procesos siguen siendo en serie. Se procura pensar en términos personales pero se comunica y se actúa para grandes colectivos. Se consigue dar una forma distinta pero los elementos críticos permanecen inalterados. A veces, cuando la oportunidad, la creatividad y la relevancia se alinean, pueden producirse resultados sorprendentes, y los receptores llegan a percibirlo como algo pensado específicamente para ellos. Algunos le llaman utilizar pura y simple antropología de cliente.

3. Perfilar la audiencia aplicando criterios discriminantes.

Perfilar en marketing es un término aplicable a cualquier operación que permita mejorar los índices de respuesta de una comunicación seleccionando características capaces de acotar el grupo objetivo. Los perfiles comenzaron siendo principalmente psicológicos, sociales o geodemográficos, pero el marketing los extendió a los estilos de  vida, hábitos de consumo o a cualquier otro conjunto de variables relacionadas con el ámbito de negocio al que fuera a aplicarse la información. Discriminar las comunicaciones emitidas por perfiles supone una importante mejora en la respuesta y en la rentabilidad de una acción. De hecho, la generación de perfiles es uno de los principales derivados del buscador Google, aunque su comercialización se realice a través de los contactos directos habidos entre el mensaje y sus destinatarios en la línea del on-demand marketing.

4. Crear reglas de negocio ad hoc

Cuando se tienen claro cuáles son las tipologías o los perfiles en que agrupar a nuestro público objetivo y se asignan a cada uno de ellos los productos, incentivos promocionales, precios o incluso mensajes adecuados a sus características, estamos creando un cuadro de reglas de negocio, cuya aplicación más o menos dinámica dependerá de la tecnología en que se base el canal de contacto y de nuestra capacidad para generar alternativas diferenciadas.

El árbol de reglas a aplicar puede tener tan sólo unas cuantas ramas o desplegar una espesa copa de subreglas que encajen de forma cada vez más precisa en situaciones muy concretas y en grupos cada vez más pequeños de clientes. Un buen cuadro/árbol de reglas de negocio contendrá la mayoría de las opciones relevantes a aplicar. La evolución paralela de la tecnología y las expectativas de los clientes llevan indefectiblemente al “on-demand marketing“, un escenario inminente en el que el propio cliente decide sus opciones interactuando en el instante de una forma personalizada y sencilla. En esas condiciones de libre elección también habrá que crear un buen árbol de reglas de negocio. Más detallado y frondoso, si cabe.

5. Segmentar tu base datos (segmentar sólo el mercado es tan lógico como insuficiente)

Usando el término de una forma genérica puedes realizar segmentaciones muy amplias, por ejemplo seleccionando los ciudadanos del hemisferio norte y el hemisferio sur de la tierra. Pero sólo puedes segmentar en sentido estricto si posees una base de datos “segmentable”, es decir informada con variables significativas para tu negocio. Parece obvio, pero no lo es tanto. Puede llamarse segmentar a muchas otras cosas que podrían parecerse a las adaptaciones o las customizaciones, o incluso a crear determinadas reglas de negocio. Pero al final se necesitan los datos. Porque los datos se registran, se correlacionan, se comparan. Marketing segmentado vs. Marketing masivo. Ciencia vs. arte. Abordar a tus clientes por segmentos con propuestas diferenciadas, costes proporcionados al retorno previsto y mensajes adecuados a su respuesta previa o dirigirte a uno de los dos “hemisferios”… Pues depende, claro. Depende de tu estrategia y de si dispones o no de una buena base de datos.

6. Personalizar propuestas y mensajes

La personalización pasa por ser uno de los grandes mitos del marketing contemporáneo. El “one to one” entró como una exhalación en el negocio del marketing y la comunicación, pero no era tan sencillo. Todavía se contemplan como personalizadas muchas acciones que no lo son. Ni siquiera un call center lo es cuando la intervención de los operadores responde a un argumentario establecido de forma excesivamente rígida. Hoy podemos conocer a nuestro cliente más allá del momento concreto de contacto, podemos aspirar a algo muy cercano a eso que llamamos personalizar, que en el fondo no es sino la capacidad tecnológica de hacer una propuesta que tenga sentido uno a uno desde variables múltiples de inteligencia ordenadas por un “customer insight” coherente con la estrategia. ¡También en el precio!, donde la personalización empieza a ser algo más que una especulación y se plantea como una posibilidad tal vez muy pronto imprescindible, como recoge este excelente post de retailalimentacion.blogspot.com.

Conclusión

Las formas de tratamiento de la información (la emitida y la poseída) deberán ser, obviamente, las adecuadas a cada circunstancia. Hay que trabajar con lo que se tiene y usar todas las técnicas para resolver los problemas y los retos en función de ello. Pero no cabe duda de que el futuro pasa por contemplar al cliente como un individuo único. Los canales digitales le otorgan ya ese papel de interlocutor individual que nos obliga a darle lo que espera, que es, como afirma el anteriormente mencionado artículo “The coming era of ‘on-demand’ marketing” de mackinsey.com,  el to me, es decir, que todos los datos que tenemos de él sean utilizados para responder a sus necesidades y personalizar su experiencia. 

Poseemos mucha información y hay muchas formas de tratarla, pero es mejor llamar a cada opción por su nombre. Tenerlo claro, empezando por la terminología, es imprescindible para definir un plan realista que relacione objetivos perseguidos y recursos disponibles. En la pasada Omexpo se mostraron muchas de las herramientas para conseguirlo, sobre la base de que el cliente es el centro y la información el principal instrumento para llegar a él.