¿Se está rompiendo el vínculo de la fidelidad?

Cambios, cambios, cambios…

A lo largo del año que acaba de terminar se ha discutido frecuentemente en lo foros internacionales sobre el desgaste de los mecanismos tradicionales de fidelización. Preguntas como la que da título a este artículo han sido lanzadas de forma más o menos retórica y han sido respondidas de forma más o menos convincente. Depende de quién, cómo y por qué. Lo que sí que está bien claro es que hay razones para hacérselas, porque demasiados cambios se han producido para que no haya que cuestionarse cómo se vienen gestionando los recursos, los valores y los activos de marketing de las empresas en un entorno tan cambiante.

Hemos visto cambios en los comportamientos de los consumidores tras (o todavía en medio de) una de las mayores crisis económicas de las últimas décadas, cambios en los medios de comunicación y en la disponibilidad de la información que incorporan los canales digitales, cambios en la tradicional configuración de las propuestas de valor que las marcas transmiten al mercado. Así que sí, claro que debemos preguntarnos si se está desvaneciendo la fidelidad de los clientes, y si los mecanismos tradicionales de vinculación entre clientes y marcas siguen siendo válidos en la era de la multicanalidad, la transparencia y los descuentos inmediatos.

Las 4 P’s y la fidelidad del cliente

Por supuesto que también deben ponerse bajo cuestión todos y cada uno de los principios clásicos del marketing. Ya hablábamos de su evolución hace unos meses en este blog de Fidelidades en la entrada “Lo que queda de las cuatro Pes en el inicio de una nueva era del Marketing”.

Es imprescindible que nos preguntemos, por cierto, por la relación entre fidelidad del cliente y cada una de las cuatro P’s del marketing tradicional, que por supuesto siguen bien establecidas como los cuatro elementos básicos de gestión. Cada marca elige, de forma más o menos libre pero siempre condicionada por la demanda y el escenario competitivo, la combinación adecuada entre esos cuatro elementos para definir su propuesta de valor.  El producto, el precio, la distribución y las políticas de comunicación y promoción, tienen por separado un impacto diferente en la creación y destrucción de fidelidad. En principio, todo debería ir encaminado a consolidar la fidelidad de los adeptos y a captar nuevos segmentos de consumidores. Pero no todas las decisiones suman en la misma dirección y al final nos encontramos ante un juego de fuerzas cuya resultante sólo puede ser comprobada muchas veces en un futuro demasiado lejano, en el peor de los casos cuando ya es demasiado tarde.

El Precio como política dominante.

La tendencia más generalizada a lo largo de los últimos años es centrarse en el precio. El precio muchas veces parece la estrategia única. Lo vemos por todas partes. No es necesario poner ejemplos. Pero este no es un problema en sí mismo. El problema es que el resto de las opciones estratégicas están desaparecidas. Las otras tres P’s son a menudo inexistentes o meramente instrumentales. Y eso lo único que significa es que la propuesta resulta a menudo probre, centrada en el mismo argumento, que es por cierto el mismo que el del resto de los competidores.

Todo eso cuando, además, hay consenso general en que el precio no es precisamente el elemento más generador de fidelidad en una relación comercial. De fidelidad, repito, y no de preferencia en el corto plazo. Lo es en todo caso hasta que el cliente encuentra un trato mejor. Porque las emociones influyen tanto como la parte racional en las decisiones de compra. Lo dicen los hallazgos de la neurociencia: el corazón rige el cerebro. Al final la fidelidad procede de lo que una marca hace por nosotros cada día. La teoría del “instant gratification”, es decir, que lo que el consumidor actual espera es un recompensa inmediata, es genéricamente cierta. Lo que no es cierto es que un descuento sea la única gratificación instantánea que podamos darle al cliente. Si eso es todo lo que podemos hacer y lo hacemos de forma continuada pronto dejará de tener significado y pasará a convertirse en un elemento transaccional.

Lo que el cliente demanda de verdad.

Sumistrar un valor relevante y consistente, comunicar ese valor, estar abierto al feed back del cliente,eso es lo que el mercado demanda de una manera global y universal. Hay quien descarta a los programas de fidelización como una estrategia todavía vigente para hacer frente a estas demandas. Y sin embargo juegan un papel clave a la hora de responder al reto de añadir “instant gratification” a los principios básicos de la relación.

Las estrategias que apuestan por gratificaciones permanentes acumulables, como los puntos en los programas de fidelidad, contienen en buena parte esa demanda y lo hacen de una forma sostenible en el tiempo, pues cada compra conlleva siempre una recompensa. Es cierto que también es necesario un tiempo de espera para poder transformar los puntos en valor tangible. La clave está en hacer entender al cliente que esos puntos son valiosos siempre, mientras acumula los suficientes para convertirlos en la gratificación decisiva. La clave está en la gestión adecuada del “customer journey” o paso por las diferentes etapas de la relación, en donde por encima de todo hay que ser capaz de transmitir el valor que tiene para el cliente el mantenimiento de un comportamiento de fidelidad. Gestionar las expectativas a través de una comunicación frecuente será fundamental.

¿Funciona ese mecanismo para todos los clientes? Por supuesto que no. Porque nada funciona para todos. Ni siquiera funciona para unos pocos para siempre. Lo importante es saber para quienes en cada momento es adecuado invertir en establecer y hacer crecer una relación. O sea, analizar, entender, personalizar. Lo importante es determinar cuánto se debe invertir en ello y qué retornos produce. Lo importante será asignar a la estrategia de fidelidad el papel que puede y debe tener en el contexto de todos lo planes. Bajo esos principios, resulta bastante clara la respuesta a la pregunta de si se está rompiendo el vínculo de la fidelidad y si hay que seguir poniendo recursos o no en mantenerlos: En una época de cambios e incertidumbres máximas, los esfuerzos en retener clientes a través de mecanismos que combinen lo transaccional y lo emocional tendrán más sentido y estarán más vigentes que nunca.

 

 

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Wikipedic ignorance versus a New Age of enlightenment. Technology on trial at the Aimia Institute.

 

Not everybody thinks that technology will necessarily bring us a better world. But very few among the few who deny it, can give their opinion in a manner as consistent and well-argued as Andrew Keen, essayist of success and an expert analysts of business and digital culture, who I have been able to listen live, confronting their arguments against Kathryn Parsons’, who argue the contrary. Kathryn is coCEO of Decoded, a company whose mission is to provide organizations and people with the capabilities needed to exploit technological advances, unlocking their potential in a disruptive way.

Technology on trial has been the first event of the newly created Aimia Institute, a community of marketing that firmly believes that the future of relations with the client goes through the generation of trust, commitment, and reciprocity-based fidelity. Aimia Institute was founded with the purpose of promoting the ultimate in customer loyalty through research, education, and the publication of the best content.

Looking for the truth within the crypt

The scene was allegedly neutral, but only in appearance. The solemn atmosphere of the crypt under London’s Church of Saint Martin in the Fields, in front of the National Portrait Gallery, gave initial advantage to Andrew. In fact he took it from the beginning of his argument using portraits of Rembrandt and Vermier as evidence that the domain of a technology like painting was in the past result of long and laborious learning that, united to great talent, gave as a result the explosion of genius and public recognition.

On the opposite,  Andrew asserts, are the social networks and the ease with which users, without more baggage than his audacity and his opportunity, could have an immediate impact on millions of followers. The impact is most of the times so ephemeral and irrelevant, that it’s not able to change anyone’s life, but is massive.

For him, Andrew, the internet revolution and the social media involves a high risk, or rather, it is causing already division, diminution and disorientation, “killing our culture”, in his own words. Million in solitude, multitudes of unknown friends, no significant contacts, ignorance disguised as true knowledge, data exclusively used for commercial purposes by barely-known entities. A threat, a powerful dynamic of change… for the worse. “Wikipedic ignorance”, occurs to me summarize by modifying the conventional oxymoron.

May the new digital light illuminate the world

On the other side of the crypt (literally speaking), Kathryn passionatly defended the opposite position. The “digital light” through a better understanding of technologies would be able to empower people and transform businesses around the world. A great opportunity to change… for the best. Unfortunately for Andrew, all attendants agreed, although with the generalized conservative nuance “virtue is a position intermediate between two extremes”. Without losing sight of the value of dissident warning that have this type of anti-tech critical positions (invaluable in times of uncritical unanimity), the truth, in my opinion, lies in a place much closer to the technology-friendly position than the contrary.

It is not to embrace technology and unconsciously obey the rules without criticism or analysis. Rather, it is a path full of risks. So, to know dangers and advantages, to have a good understanding of the game, will be essential in the future/present we citizens and consumers live. Loss of consciousness with the potential loss of privacy. The uncontrolled use of data by third parties. Here are two important current risks. Better education in the use and misuse, a better understanding of what’s behind and its possible impact, the ability to use every technological tool available, all that will change the world for good. Kathryn Parsons and Andrew Keen have contributed with their discussion to put lights on both sides of the road. To the attendants at the event and soon to all the Aimia Institute community. Today I’m more aware of this issue and therefore I want to think I’m a better professional. Probably too I´m a little bit more complete as a person.

By the way, the motto of the day, and in general of the spirit with which is born the Aimia Institute was a phrase from among the many coined so brilliantly by Winston Churchill: ‘If you have knowledge, let stars light their candles with it’. So be it.

Desconocimiento wikipedico versus un nuevo siglo de las luces: La Tecnología a debate en el Aimia Institute

No todo el mundo piensa que la tecnología va a traernos necesariamente un mundo mejor. Pero muy pocos entre los pocos que lo niegan sostienen esa opinión de forma tan consistente y bien argumentada como Andrew Keen, ensayista de éxito y uno de los mayores expertos analistas de los negocios y la cultura digital, a quien he podido escuchar en directo enfrentando sus argumentos a los de Kathryn Parsons. Kathryn es coCEO de Decoded, compañía cuya misión consiste en proporcionar a las empresas y a las personas las capacidades necesarias para explotar y cuestionar los avances tecnológicos, abordándolos de forma disruptiva de forma que se pueda liberar todo su potencial, y así podamos pasar de consumidores a creadores. Un debate apasionante y enormemente relevante tanto para los negocios como para las personas.

Technolgy on trial ha sido el primer evento del recién creado Aimia Institute, una comunicad de marketing que piensa decididamente que el futuro de las relaciones con el cliente pasa por la generación de fidelidad basada en la confianza, el compromiso y la reciprocidad. El Aimia Institute nace con la finalidad de promover lo más avanzado en fidelización de clientes a través de la investigación, la educación y la publicación de los mejores contenidos.

Buscando la verdad dentro de la cripta

El escenario era presuntamente neutral, pero solo en apariencia. La atmósfera solemne de la cripta bajo la londinense iglesia de Saint Martin in the Fields, en frente de la National Portrait Gallery, daba de entrada un punto de ventaja a Andrew. De hecho la aprovechó desde el inicio de su argumentación utilizando retratos de Rembrandt y Vermier como evidencia de que el dominio de una tecnología como la pintura en el pasado era consecuencia de largos y laboriosos aprendizajes que unidos al talento daban como consecuencia la explosión del genio y el reconocimiento público. En el lado contrario situaba las redes sociales y la facilidad con que multitud de usuarios, sin más bagaje que su audacia y su oportunidad, llegaban a tener un impacto inmediato sobre millones de seguidores. Impacto efímero, irrelevante, que no cambiaría la vida de nadie, pero masivo.

Para él, la revolución de internet y lo medios sociales implica un alto riesgo, o mejor dicho, está provocando ya división, empequeñecimiento y desorientación, “matando nuestra cultura”, en sus propias palabras. Millones en soledad, multitudes de amigos desconocidos, contactos no significativos, ignorancia disfrazada de verdadero conocimiento, datos exclusivamente utilizados con fines comerciales por entidades apenas conocidas. Una amenaza, una poderosa dinámica de cambio… para peor. Un “desconocimiento wikipedico”, se me ocurre resumir modificando el tradicional oxímoron.

Que la nueva luz digital ilumine el mundo

En el otro lado de la cripta (literalmente hablando), Kathryn defendió con verdadera pasión la posición contraria. Que la “luz digital” a través de un mejor conocimiento de las tecnologías iba a ser capaz de dar más poder a las personas y transformar los negocios en todo el mundo. Una gran oportunidad de cambiar… para mejor, en la que desafortunadamente para Andrew, coincidíamos todos los presentes, con la típica conservadora matización más o menos generalizada, de “la virtud está en el justo medio”. Sin perder de vista el valor de advertencia disidente que tienen este tipo de posiciones críticas antitecnológicas (un valor incalculable en tiempos de unanimidad acrítica), la verdad está, en mi opinión, en un lugar mucho más cercano a la posición favorable a la tecnología que contraria.

No se trata de abrazar la tecnología inconscientemente y someternos a ella sin críticas ni prevenciones. Al contrario, es un camino lleno de riesgos. Por eso conocer las amenazas y las oportunidades que nos brinda será esencial en el futuro/presente que vivimos como ciudadanos y consumidores. La pérdida de conciencia ante la potencial desaparición de la privacidad. La utilización de datos sin control por terceros. He ahí dos riesgos bien actuales. Una mejor educación en el uso y los riesgos, una mejor comprensión de lo que hay detrás y de su posible impacto, la capacidad para utilizar en igualdad de condiciones las herramientas tecnológicas disponibles, todo eso cambiará el mundo para bien. Kathryn Parsons y Andrew Keen han contribuido con su discusión a poner luces a ambos lados del camino. Hoy sé más y soy más consciente de este tema tan crítico para la vida de todos nosotros, y por tanto quiero pensar que soy un mejor profesional de esto. Seguramente soy también una persona más completa.

El lema de la jornada, y en general del espíritu con que nace el Aimia Institute, al mismo tiempo que la llamada a la participación de un omnipresente “Join the conversation”, era una frase de entre las muchas que según parece acuñó de forma tan brillante Winston Churchill: “Si tienes conocimiento, empieza a encender sus velas con él”. Que así sea.

Si no se mejora, se empeora: El tan buscado como inasible ROI del marketing.

Conocer el resultado de cualquier inversión suele ser tan imprescindible como inevitable. Imprescindible, porque si no se conoce no se aprende, si no se aprende no se mejora y si no se mejora… se empeora. Inevitable, porque los resultados deciden el futuro aunque se ignoren, así que tarde o temprano se hacen evidentes.

El problema de aceptar no saber qué 50% de nuestras inversión en publicidad/marketing es el que funciona, es que después de todo podría no estar funcionando ninguno de los dos cincuentas. Hasta hace unos cuantos años esta cuestión ni se planteaba: Bastaba con dirigirse al target adecuado, con estrategias de medios creativas pero sensatas, costes por impacto adecuados y creatividad sobresaliente, para asegurar que el 50% de los aciertos pagarían con creces el 50% de los errores y además dejarían tras sí un ROI aproximadamente positivo. Todo el mundo lo aceptaba.

Inversiones de marketing: ¿Jugamos a la ruleta rusa?

Tal vez hace unos años eso fuera suficiente. Ya no. Aproximadamente, seguramente, probablemente…, demasiados adverbios para un discurso y una práctica, los actuales, muy diferentes, los de un tiempo en el que se requieren nuevas formas de hacer negocios. Es verdad que ahora más que nunca hay tomar decisiones arriesgadas en escenarios de incertidumbre máxima. Pero en plena crisis económica y en plena crisis de certezas, ninguna compañía quiere seguir jugando a la ruleta rusa con sus inversiones, con ninguna de ellas pero especialmente con las de marketing, que siempre fueron especialmente resistentes a la demostración de resultados. Consecuencias directas de esta cautela han sido la reducción de presupuestos, la puesta en cuestión del marketing tradicional, el desconcierto ante la proliferación de canales y la paralela desaparición de esa mina de oro de los medios masivos a la que se denominaba audiencia.

Todo tiene que ser demostrado ahora. Nadie quiere jugársela al 50%. Los nuevos parámetros de medición son ahora ventas, clientes captados, clientes retenidos, compra media por ticket, frecuencia,… Como siempre, podría pensarse, más o menos como siempre. No, perdón, a todas esas variables hay que añadir la palabra clave: Incrementalidad. Ventas, clientes, frecuencias incrementales. Es decir, lo que se vende más de lo que se habría vendido si no se hubiera invertido en marketing. Quiero decir, en la “p” de publicidad o promoción.

El complejo juego de las mil y una variables

Y no es fácil porque para poder esclarecer las cosas hay que eliminar todas las variables que pueden haber influido en la decisión de compra. ¿Hemos modificado el precio, las condiciones, la disponibilidad, el surtido, el diseño? ¿Ha habido cambios achacables a la estacionalidad, la reacción de nuestra competencia, las circunstancias del mercado? ¿El periodo de comparación es consistente, es decir, el año pasado no hubo ningún acontecimiento que alterara por sí mismo la dinámica del mercado (por ejemplo, ¿fue el mes en el que subió el IVA?)?

No es fácil conocer el efecto de las inversiones en marketing de forma no dependiente de cualquier otro efecto, ya sea principal o colateral. Una de las formas consiste en aislar un grupo control de suficiente tamaño e idéntico en todas sus características al grupo objeto de la campaña y observar las diferencias. Exáctamente igual que se hace  con las pruebas de laboratorio practicadas con sustancias químicas, tejidos vivos, animales de laboratorio o voluntarios sanos en ensayos clínicos realizados en la investigación con fármacos. Con la diferencia de que los estudios de marketing resultan siempre incruentos y carecen de efectos secundarios sobre la población observada.

Se sabe así si una campaña promocional, una oferta concreta o una modificación en las condiciones de compra tiene una respuesta positiva o no la tiene. Y si la tiene, se sabe también en qué medida, es decir qué incrementalidad aporta frente a no haberla realizado. Por último, se sabe también si ha sido rentable llevarla a cabo y por tanto si conviene o no repetirla de la misma forma o modificando los parámetros de la propuesta.

950 millones de Euros en ventas incrementales. La clave es la incrementalidad.

A través de esta metodología hemos llegado a averiguar que Travel Club aportó durante el año 2012 en torno a 950 millones de Euros en ventas incrementales a sus empresas patrocinadoras. Es decir, cerca de un 10% del total de la facturación realizada por las empresas asociadas al programa. Para llegar al ROI definitivo basta aplicarle a esa cifra el porcentaje de margen medio general y restar la inversión realizada por el conjunto de nuestros partners en el programa, es decir los puntos de recompensa otorgados a sus clientes. Por razones obvias no es posible hacer pública esa cifra de ROI medio total, pero sí puedo asegurar que ha resultado ser muy, muy rentable.

El resultado de una campaña o de una acción promocional mide el éxito de esa inversión concreta. Pero el ROI no es sólo un indicador financiero cuando se aplica a toda una estrategia. Nos dice si mejoramos o no, si utilizamos mejor nuestros recursos o no y si ese esfuerzo es percibidos y es relevante para el público objetivo o no lo es. Al final se trata de comprobar si el esfuerzo tiene sentido porque es capaz de movilizar el comportamiento del cliente. Sí o no. Y cuánto. No parece una cuestión baladí. Ser o no ser, de eso se trata.

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La foto anterior pertenece a la entrevista realizada por Cruz Cantalapiedra para la revista Anuncios de 7 de Octubre de 2013. En ella se recogen algunos de los datos mencionados en este artículo. (ver Entrevista Anuncios)

IE y Travel Club ¿Por qué una cátedra de fidelización?

Encuentros fructíferos entre el mundo académico y el empresarial no son precisamente fáciles de encontrar en España. Respaldo sistemático para estudios continuados en el tiempo sobre comportamiento de los clientes, mucho menos. Por eso este espacio conjunto donde realizar investigación aplicada sobre fidelización que hemos creado entre el Instituto de Empresa y Travel Club es un auténtico hito del que ambas partes esperamos resultados muy relevantes.

El impacto de la fidelización de clientes en la cuenta de resultados

La fidelización resulta ser todavía una cuenta pendiente para la mayoría de las empresas. Por supuesto que en general no invertimos suficiente en nuestros clientes actuales, pero lo peor no es eso, sino la falta de un enfoque sistémico que convierta el plan de fidelización en una parte integrante de la estrategia y del plan anual de marketing. Quedó ampliamente comentado en varias de las ponencias con que se abrió el “curso académico 2013” de la cátedra de fidelización Travel Club, que por cierto tiene previsto extenderse durante los tres próximos años, y que llevó el significativo título de “El impacto de la fidelidad del cliente en la cuenta de resultados”.

A retener y fidelizar clientes no se le da la importancia necesaria a pesar de que los expertos de las grandes consultoras del mundo indiquen de forma cada vez más generalizada que hay que hacerlo. Martin Boehm, decano de programas del IE, presentó datos indicativos de que:

1. El valor del cliente aumenta con el tiempo.

2. La inversión en retención está todavía lejos de la inversión en adquisición de clientes.

3. Tener y mantener una estrategia de fidelización afecta al valor global de una compañía (incluso a su valor en bolsa).

Un equipo de especialistas internacionales

Consolidar estas líneas de trabajo y demostrarlas de forma académica, con un equipo de especialistas internacionales dedicados a convertir datos del mundo real en “información científica” que a su vez sirva como material de trabajo en la enseñanza a los propios alumnos del IE, será el objetivo central de esta colaboración pionera. 

Algún día no muy lejano todas las escuelas de negocios enseñarán que el plan de fidelización es una parte imprescindible del plan de marketing y probablemente las primeras referencias bibliográficas mencionarán estudios y artículos surgidos de esta cátedra que lidera académicamente el IE. Esa es la visión de futuro. La del presente la estuvimos discutiendo ya en la jornada inaugural en la que tuve el honor y la suerte de participar con una ponencia llamada “Fidelización inteligente: El valor de lo racional y el valor de lo emocional”. La siguiente diapositiva pertenece a esa presentación:

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La tesis de partida, claro, es que el plan de fidelización debe encajar como un guante en el plan de marketing. Que debe incorporar varios subplanes y abordar objetivos específicos que deben ser medidos.Y que el resultado final, idealmente coincidente con objetivos del plan de marketing, deberá ser establecer relaciones de largo plazo que proporcionen mutuo beneficio a cliente y empresa.

Es fácil enunciarlo, pero probablemente difícil de ejecutar. Es necesario invertir, es necesario alinear esfuerzos y es necesario compromiso. Se trata de una tarea en el tiempo. La fidelidad es un concepto de ida y vuelta. Debemos ser fieles a nuestros clientes. Se trata de reconocer, acercar, incorporar valores emocionales. !Valores emocionales¡ Claro que puede hacerse. Debe hacerse. Es la palanca amplificadora de la ecuación de valor, lo que impulsa y da sentido a las cuatro variables básicas de cualquier plan de fidelización, es decir, los datos, la inteligencia, la comunicación y las recompensas.  (Ver entrada “Los 4 factores clave en la fidelización de clientes”) 

De cómo incorporar valores emocionales a los puramente transaccionales, de las interesantes ponencias de la jornada inaugural, de los avances de esta cátedra, de tendencias de futuro, seguiremos hablando los próximos días en este blog no por nada llamado fidelidades.com

La descuentodependencia mata.

Los clientes apuntan a los descuentos directos de forma mayoritaria en las encuestas. No haga caso. Eso es lo que dicen/piden, claro. Pero una cosa es lo que dicen/piden y otra lo que hacen/quieren. Y perdón por la arrogante interpretación personal. Lo que quiero decir es que sí, tal vez lo que piden es eso (por pedir…), pero lo quieren realmente es otra cosa. 

En todo caso, ¿que tipo de descuentos piden? Pues buenos descuentos, claro. Gigantescos. No un miserable 2 ó 3%, no. Las Rebajas proponen hasta 50% o incluso más si son las fantásticas/fatídicas Rebajas Finales (The Doomsday). Ese sí que es buen descuento. Lo demás son tonterías. Esa es la referencia. Bueno, vale, en algunos sectores de alta frecuencia y volumen un 2 ó un 3% puede ser aceptable. Pero claro, los márgenes en esos negocios también suelen ser más ajustados.

Y si no es un descuento, que sea un cupón descuento, ese superdestroyer de márgenes que hace las delicias de los cazadores de chollos y aniquila la cuenta de resultados. Pero qué más da. Si es lo que el cliente quiere habrá que dárselo, ¿no? Aunque nos cuentes la vida. La descuentodependencia mata. O deja exhausto y sin capacidad de crecimiento si se es lo suficientemente fuerte para sobrevivir. (El ejemplo de JcPenney de la anterior entrada de este blog es esclarecedor).

Bueno, vale de ironías. Ahora en serio: El descuento tiene unas aplicaciones tácticas muy específicas. Pero si se usa de forma sistémica, con un enfoque estratégico, es mejor dejarlo. No, no funcionará. A no ser que sean descuentos de mentira. No me extenderé sobre ello. A buen entendedor…

EL DESCUENTO REDUCE EL VALOR

Pero es que no, de verdad, no son descuentos lo que el cliente pide. El cliente lo que pide es valor por su dinero. Y el descuento tiene el efecto paradójico de reducir el valor. ¿El de la compra en que se produce o se utiliza? Tal vez no (o tal vez también), pero sí el de la siguiente, el de todas las siguientes. La consecuencia de un descuento persistente es que en lo sucesivo el full price se irá haciendo inviable. Se establece un suelo y luego otro, cada vez más bajo. Y de ahí no hay quien salga. Como si se siguiera el modelo “Saldos Arias”, ¿recuerda?

El descuento sirve, seguro, para soportar una dinámica de Rebajas estacionales, una acción aislada o una primera atracción, por ejemplo. Prueba. Prueba. Prueba… Como en el chiste de Gila. Pero sin poner matarratas en el chorizo. Al contrario, acompañándolo de queso, un buen queso, y una promesa: “Si vuelves habrá más”.

LOS PUNTOS FAVORECEN LA SIGUIENTE COMPRA

Ese es el papel de los puntos de un programa de fidelización como Travel Club. Y cito este programa, el mío (en sentimiento, no en propiedad, ya quisiera yo) , porque sé, me consta, que “esos puntos” sí son mayoritariamente apreciados, acumulados y redimidos. Esos puntos, que no son meros puntos, porque pueden convertirse en memorables experiencias o momentos felices únicos (vividos o esperados) sí contribuyen a favorecer la siguiente compra. Ese es también su papel, un papel que no puede en ningún caso jugar un descuento, porque se agota en sí mismo.

Obtener puntos que funcionan como una divisa y son valorados como tales por el cliente son un factor predictivo de éxito para la siguiente venta. Por eso es rentable incentivar (bien) a los clientes. Por eso y porque esa relación permite un seguimiento y una dinámica de acción/reacción doblemente satisfactoria, para el cliente y para la empresa.

Así que sí, desde el punto de vista de la estrategia, los puntos ganan por K.O. a  los descuentos. Y desde el punto de vista de la satisfacción del cliente…, pues también. No en la superficie, en la respuesta pronta y espontánea, no en lo que dice y pide, pero sí en lo que hace y quiere. Palabra. Quiero decir, que eso es lo que pienso yo y de lo que estoy absolutamente convencido.

(Esta entrada está inspirada por una reunión mantenida esta mañana con todo el departamento de Ventas/Inteligencia de Travel Club con el objetivo que todos ellos saben).

El producto perfecto y la fidelidad del cliente. Causas y efectos.

Si definimos fidelidad de un cliente (o lealtad en su versión anglosajona) como la preferencia repetida de una opción de compra antes que otras, nos acercamos de una forma solo parcial al objeto definido.

Frecuencia de compra, ticket medio o share of wallet, siendo métricas críticas que ponen de manifiesto el éxito o el fracaso de una estrategia, no permiten obviamente explicar por sí mismas las conductas positivas que las producen.

Explicando el éxito y el fracaso

Lo que importa desde el punto de vista de la gestión de la fidelidad es lo que puede ser “puesto en producción”, es decir, lo accionable. Queremos saber qué parte de nuestra ecuación de valor está ocasionando los buenos o los malos resultados. ¿Se trata del producto, de la atención, del precio, de la eficacia de nuestra comunicación, de la confianza que genera nuestra marca o del conjunto de todo lo anterior?

Pero si tenemos en cuenta los diversos elementos que configuran las capacidades competitivas de una organización y la diversidad de públicos objetivos a los que puede dirigirse, llegar a averiguar “las causas de los efectos”, sean estos positivos o negativos, puede convertirse en algo bastante difícil.

“Nuestro cliente quiere ésto o aquello, se comporta así o de otra forma, hace o deja de hacer, entiende o no determinadas propuestas, es de una forma u otra…” Son términos que oímos a menudo o que nosotros mismos utilizamos para tener una idea unitaria, descriptiva, comprensible, de esa realidad. Sabemos que no todo es tan sencillo.

La paradoja estadística de Frankestein

Un vendedor que atiende a un cliente puede llegar a saber exactamente por qué acaba de hacer una venta. Pero todos los clientes son diferentes, tienen diferentes motivaciones y sus “momentos” de compra. La realidad es móvil, inasible, compleja. Por supuesto, nuestro cliente tipo ni existe en la realidad ni es nuestro. Si nos esforzamos en darle unos rasgos concretos puede aparecer como un monstruo de Frankestein, hecho con pedazos de certezas que, juntos, no representan a nadie. Un paradoja derivada del principio de indeterminación.

Para buscar atajos podemos imaginar lo que queramos basados en nuestra experiencia y nuestro know how. Podemos intentar adelantarnos al futuro o a los deseos del cliente, como hizo con tanto éxito Steve Jobs, y con tan poco su antiguo colega en Appel, Ronald B.Jhonson, cuando decidió modificar la tradicional estrategia de descuentos y promociones regulares de J.C.Penney y sustituirla por precios bajos todos los días. “Los clientes no siempre saben lo que quieren”, declaró Jhonson, añadiendo, pleno de confianza: “No vamos a testar; simplemente lo pondremos en marcha”. Fue cesado como CEO de los grandes almacenes americanos el pasado marzo después de 17 meses de gestión y una caída del 25% de las ventas. Esta imagen de su web ilustra su nuevo golpe de timón:

JcPenney

Anticiparse al futuro y que te rompan la cara

Una cosa es anticiparse al futuro con innovaciones disruptivas que tienden nuevas vías por donde pasarán los trenes del futuro, y otra muy diferente jugar a la ruleta rusa tratando de predecir la respuesta del “cliente” en función de imputs simples, por mucha lógica que la estrategia puesta en marcha tenga detrás. Genéricamente, la estrategia de precios bajos todos lo días es la misma que aplica Mercadona en España con tanto éxito, pero no hay estrategias genéricas ganadoras, sino elecciones adecuadas al momento, las circunstancias, la historia de cada marca y el “contrato no escrito con sus clientes”.  El éxito o el fracaso de cualquier propuesta, sea continuista o innovadora dependerá de la respuesta global de todos los clientes. No importa que una buena parte de ellos abracen con pasión los cambios. Acertar con la estrategia dirigida al cliente tipo ya no es garantía de nada.

Ninguna experiencia o aproximación creativa podrá sustituir a la lógica de las causas y los efectos surgida de los datos que proporciona la conducta presente de cada uno de los clientes. Ninguna suposición, experiencia, genialidad puede mejorarla. Lo que hacen hoy, el tiempo que pasa hasta su siguiente visita, la tendencia creciente o decreciente de su ticket de compra; esa es la información más fiable que existe.

El producto perfecto

Fidelizar es el efecto de conocer, actuar, reconocer y trasladar ese reconocimiento de forma que sea claramente percibido por el cliente. Datos. Análisis. Incentivos. Comunicación. Todo eso debería ser parte de los costes del producto que vendemos. De hecho lo es en el paquete de instrumentos que un vendedor profesional pone en juego para abordar a un cliente. 

Ese coste, es realmente una inversión sin la que el producto es imperfecto. O mejor, dicho, no aporta todo su potencial, que es contribuir a una nueva venta para no partir de cero en cada ocasión. El producto perfecto, el acto perfecto de venta, es el que pone las bases para iniciar o continuar una relación.  

Datos, más análisis, más incentivos, más comunicación, igual a fidelidad. Un sencillo círculo virtuoso que se refuerza en cada giro. Si buscamos este efecto de forma permanente, hay que acudir a sus causas de forma sistemática. Y esto, considerando por dónde pasarán los trenes del futuro en cuanto a comportamientos, gustos y uso de la tecnología, es más cierto cada minuto que pasa. Tal vez por eso, a la última campaña que hemos puesto en marcha en nuestro programa le hemos llamado así, el Efecto, El Efecto Travel Club. 

El Efecto Travel Club