El oficio de jefe

La jerarquía como sistema organizativo, la autoridad como principio de orden. En la horda, la tribu y el burgo. En el estado, el municipio y la familia. En el sindicato, la empresa o la iglesia. En la célula terrorista o los ejércitos regulares. El poder provenía de la fuerza, de los dioses o del carisma. De la estructura de la propiedad, de las urnas o de la herencia. De la suerte, del asesinato o de reglamentos minuciosamente elaborados. Bajo la punta del iceberg que el relato oficial nos deja percibir, la historia real suscita compasión por aquellos que la sufrieron. Injusticia, terror, opresión, sangre… Nuestros antepasados fueron víctimas o promotores; o ambas cosas. ¿Nosotros? Cada uno sabrá.

Hemos llegado hasta aquí, nuestro querido presente, mirando hacia atrás con miedo y celebrando vivir en el mejor de los mundos posibles. La democracia se está consolidando en el planeta como la forma de gobierno mayoritariamente aceptada. Las cotas de bienestar y esperanza de vida actuales eran inimaginables hace un siglo. El Tercer Mundo ha pasado a ser un término en desuso y gracias a la terminología creemos estar en vías de solucionar el problema: ahora hablamos más de los países del Sur. Pero hemos llegado hasta aquí. Podemos sentirnos satisfechos por ello. ¡Champán! Vale.

El reino animal (reino es obviamente otro concepto influenciado por la visión panjerarquizada del mundo), al menos el grupo de los mamíferos más evolucionados, nos da continuos ejemplos de cómo la observancia del principio jerárquico es la prácticamente única forma de funcionamiento cuando existe una cierta vida social. El homo sapiens no parece haber encontrado fórmulas más eficaces que aplicar el principio básico, aunque lo haya mejorado con las declaración universal de derechos humanos, la fórmula de los tres poderes, el sufragio universal o los consejos de redacción.

Con todas estas conquistas llegamos hasta hoy, hasta nuestro día a día, en nuestra familia, en la escuela, en la universidad, en la empresa, pero seguimos envueltos en esa capa de la que no podemos desprendernos porque, entre otras cosas, no sabemos si queremos y tampoco si debemos. Es más, parece que no, parece que las utopías anarquistas, por mucho que puedan generar  nuestra simpatía, son simplemente inviables aplicadas a cualquier escala social.

Todos estamos o hemos estado  investidos de poder en alguno de nuestros roles sociales. Todos somos o hemos sido jefes y ejercemos nuestra autoridad de forma natural, con mayor o menor competencia, rigor o liberalidad, como Dios nos da a entender. Raramente hemos prestado atención a nuestra formación específica para el ejercicio de la autoridad, y si fue así lo sería de forma complementaria. Algunas instituciones políticas, administrativas, religiosas tienen, al parecer, escuelas de mandos. No sé qué les enseñan. Por lo que veo a mi alrededor y en los medios, poco. De lo que estoy seguro es de que la sociedad como conjunto no tiene una idea clara de la importancia de este oficio y de este papel que tiende a ejercerse con descuido y poca profesionalidad.

Por eso creo que una de las facetas peor desarrolladas en general de nuestras habilidades como seres humanos y como profesionales es la de padres, jefes, mandos, directores, presidentes (reyes, si hace al caso),… La humildad y la templanza son dos virtudes que parecen incompatibles con la jefatura, pero no es verdad. La verdad es lo contrario. Nadie que no comprenda que autoridad y jerarquía son sólo un mal menor que ejercer entre iguales para beneficio de todos los involucrados, está capacitado para el mando. Desde luego quienes se lo plantean como un fin es sí mismo y la culminación de una carrera hacia la cumbre son simplemente un peligro para las organizaciones.  No es fácil. En mi opinión es una de las tareas más difíciles que existen.

Había pensado terminar con ejemplos concretos, pero pude ser un poco demagógico. Sería demoledor. Hay miles en la historia y a nuestro alrededor. Dictadores, tiranos, caudillos, capos, patriarcas, amos, incluso presidentes democraticamente elegidos. Genocidios, guerras, holocaustos, desastres, quiebras empresariales, rupturas familiares… De lo más grande a lo más pequeño. De lo público a lo privado. Por todas partes. Una plaga, esa adictiva creencia de que el fundamento mismo de la autoridad está en su detentación y su ejercicio. Es lo que nos lleva diréctamente al nepotismo y lo que entre nosotros se ha dado en llamar cleptocracia. Una gran debilidad en el DAFO de España (anterior entrada de este blog). La elección mayoritaria no da impunidad al elegido para hacer trampas o tomar decisiones en contra de la voluntad de los electores. La dimisión debería ser un automatismo inseparable de la elección. Tal vez algún día lo sea. 

Pero emerge otro enfoque tan nuevo que la palabra que lo nombra ni siquiera estaba en nuestro idioma hasta hace pocas décadas. Se llama liderazgo, por supuesto. Esa capacidad para influir en la dirección que juntos hemos elegido promoviendo la iniciativa individual. Ha llegado el momento de reconocer que la autoridad ha muerto, que la jerarquía es sólo una fórmula organizativa y un liderazgo auténtico es el único camino para crear una sociedad más justa, más próspera, más feliz. 

Empecemos por nosotros mismos: miremos bien a nuestro propia conducta, preguntemos abiertamente a nuestros colaboradores, reconozcamos nuestras limitaciones. La autoridad es ilegítima si no se asume conjuntamente con la ética de la autoridad. La jerarquía es perniciosa si sólo es un instrumento del jefe.

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Un DAFO de España para un plan que no tenemos (encontrar petróleo)

Nos sobran oportunidades, nos faltan fortalezas, nos acosan las amenazas, nos corroen las debilidades… Pero no tenemos un plan. Así estamos, aproximadamente. Este DAFO recoge algunos análisis cualificados (especialmente el de Jesús Fernández-Villaverde, catedrático de economía de la Universidad de Pensilvania). Sugerencias de aquí y de allá sin mayor pretensión, aunque alguna fuente es de gran autoridad. Habrá mil maneras de hacerlo. Lo que está aquí parece razonable aunque cada punto pueda ser discutible en su jerarquía y su relevancia.

Dafo jpg

Lo importante sería que sirviera para concretar un Plan Estratégico. Con la visión puesta en las dos próximas décadas. Que de respuesta clara a la pregunta “qué clase de país queremos ser en el siglo XXI”. Que apueste por líneas de trabajo respaldadas por nuestras fortalezas (pocas pero muy potentes) y aproveche las oportunidades que nos brinda un mercado globalizado al alcance de nuestra mano.

Imaginemos que en los próximos años descubriéramos enormes yacimientos de petróleo en nuestro territorio. Me refiero a una fuente de riqueza continuada, abundante y con alta demanda. Sería la solución de nuestros problemas. Pues bien, necesitamos encontrar petróleo. El petróleo está aquí, en este DAFO.

Un plan. Imaginación, visión estratégica y voluntad. Objetivos claros, alineación de capacidades y liderazgo institucional. Eficacia en la gestión, planificación, un calendario realista con etapas claras y logros definidos… Un plan, vamos. Un plan de futuro. Con las mejores mentes del país haciendo su aportación. Con una dirección fuerte y profesional. Se me ocurren cientos de nombres para liderar ese proyecto, en la actividad privada y en la pública, algunos incluso entre nuestros dirigentes políticos…

Pero… tenemos petróleo. Está ahí. Hay que arremangarse, perforar, crear una nueva realidad a partir de nuestras capacidades actuales. El país el el que viviremos como jubilados, en el que trabajarán nuestros hijos, en el que crecerán nuestros nietos y sus descendientes. A esa tarea nos apuntaremos millones desde el primer minuto. Ese plan tendría sentido y seguro que un consenso mayoritario. Es nuestro futuro. Ese debería ser el compromiso de nuestra generación, nuestra oportunidad, quién sabe si la semilla de regeneración de una España de cuya historia tenemos tan pocas oportunidades para sentirnos orgullosos.

http://economics.sas.upenn.edu/~jesusfv/Conferencia.pdf

http://www.expansion.com/2011/02/23/opinion/tribunas/1298497919.html

http://www.econosfera.com/analisis-dafo-economia-espanola-396013

www.dgfc.sgpg.meh.es/sitios/dgfc/…/MetodoDAFOdefinitivo.doc

http://tecnoalimentalia.ainia.es/web/tecnoalimentalia/eventos-y-formacion/-/articulos/rT64/content/el-sector-agroalimentario:-una-oportunidad-para-el-desarrollo-economico-de-espana

Aquí está el origen de la corrupción.

Cleptocracia, creación de valor y marca España.

Un Plan para un “gran país”

“Tenemos un gran país”, comenzaba proclamando el artículo de Javier Santiso (Des) marca España en El País del pasado 6 de Enero. En él abordaba la destrucción de una serie de mitos negativos sobre nuestras capacidades actuales para salir de la crisis: Tenemos empresas globales, también grandes empresas tecnológicas, prometedoras startups, escuelas de negocios de nivel mundial, argumentaba con evidente razón. Proponía también la necesidad de facilitar a los emprendedores foráneos los permisos necesarios para iniciar su actividad en España. El razonamiento resulta impecable e incluso pertinente, pero me temo que no sirve para mucho más que para esgrimir un conciliador “no estamos tan mal” .

Cierto, tenemos una gran país. Pero seamos realistas. Lo negativo no está solo en los malos datos y nuestro estado de ánimo. La realidad profunda, es lo que está mal. Y el pesimismo parece plenamente justificado. Aunque es verdad que es lo primero que debemos cambiar, pues sin una actitud positiva y luchadora no conseguiremos gran cosa.

Sí, que la roja, Nadal y Fernando Alonso. Que Inditex y nuestras grandes compañías en el Nasdaq. Que nuestra creatividad y nuestra capacidad de adaptación. Que tenemos una generación de gente joven sobradamente preparada (emigrando cada día). Pero lo que seguimos necesitando es un cambio fundamental y profundo que es un clamor y que, a pesar de todo, los poderes públicos no parecen ser capaces siquiera de enunciar.

España tiene los problemas de una gran empresa que careciera de una clara visión de futuro, un objetivo y un plan estratégico. Precisamos un horizonte claro, un sentido de dirección, una meta común consensuada en sus grandes líneas de trabajo. Y lo único que percibimos es política partidista, visión corta de miras, ausencia de ejemplaridad generalizada y dudosa competencia personal. Supongo que los ciclos electorales matan cualquier iniciativa de este tipo, en favor de actuaciones más inmediatas.

Mientras tanto, el tiempo pasa y la pérdida de oportunidades se hace más patente cuando a nuestro alrededor el mundo, nuestro terreno de juego, cambia de forma acelerada, y nuevos competidores emergen por doquier. Precisamos nosotros también de un gran cambio como sociedad. Debemos reconocer nuestras debilidades como país y abordarlas con humildad y valentíaQue tengamos ejemplos excepcionales de calidad reconocidos en el exterior no impide que nuestro nivel medio general sea claramente insuficiente. Educación, conciencia cívica, estructura administrativa y política, capacidades tecnológicas y científicas, competitividad y hábitos productivos…

La gran avenida en las mejoras a adoptar está relacionada con esa red de competencias, conocimientos, estándares de calidad, capacidades tecnológicas, espíritu de innovación, que hace que una sociedad sea pujante y dinámica. Sólo eso cambiará a largo plazo nuestro tejido productivo. Esforzarse por promover la marca España, por muy loable que sea, sin trabajar sobre los atributos básicos de marca, es pura propaganda que en la actual sociedad abierta, globalizada y digital no funcionará. Muy español, por otro lado.

Necesitamos un plan. Lo típico. Un DAFO de país. Un sentido de misión colectiva que sirva de aglutinante. Una definición de recursos y capacidades competitivas poseídas o por adquirir. Una visión en la que sentirnos comprometidos y orgullos. Un objetivo y una definición de caminos críticos. Alguien debería enunciar ese plan, que debería hacer foco en lo que vamos a ser como país en en siglo XXI. Se me ocurre que el gobierno central por ejemplo. El Ministerio de Economía y Competitividad, por ejemplo. ¿Estará en ello y no nos hemos enterado? ¿Le dará tiempo con lo que queda de legislatura?

Poner encima de la mesa nuestras oportunidades y valores y establecer lo que hay que cambiar, impulsar y coordinar, para que sean las palancas de nuestro lanzamiento económico como país en el mercado mundial, con fundamento, con sólida planificación, con sentido de futuro, es el gran reto. Entonces, también, deberíamos tener un buen plan de marca, coherente con nuestra realidad y con nuestros objetivos. Creo que es urgente y podemos hacerlo, porque sí, es verdad,  “tenemos un gran país”, pero todavía hay que construirlo.

DAFO

Toma un poco del futuro y hazlo tu presente

Andy Grove, Ceo y Chairman de Intel hasta el 2005, ha sido una de los grandes líderes y visionarios del pasado siglo, y un personaje de fuertes convicciones personales, que no ha dudado en hacer públicas sus opiniones en relación a los temas más variados. Aquejado de Parkinson,  en la actualidad mantiene una fundación para apoyar la investigación de esta enfermedad. Este vídeo muestra su emocionante actitud y su dignidad ejemplar  a pesar de las limitaciones físicas impuestas por la enfermedad, en una conferencia en la que debate sobre la organización de la industria de la salud, los costes asistenciales y la falta de transparencia en la investigación médica.

Recojo aquí también algunas de sus interesantes opiniones y consejos sobre tecnología, negocios, innovación, etc, que pueden encontrarse en un antiguo numero de la revista Esquire. Son del año 2000, pero de una lucidez que mantendrá su brillo mientras haya alguien que las recuerde.

scan of esquire magazine article featuring andy grove

“No todos los problemas tienen una respuesta tecnológica, pero cuando la tienen es la solución más duradera”.

“Evita el movimiento aleatorio”. (O sea, haz cada cosa con sentido).

“Toma un poco del futuro y hazlo tu presente”.

“La privacidad es uno de los mayores problemas en esta nueva era electrónica. En el corazón de la cultura de Internet hay una fuerza que quiere saber todo sobre ti. Y una vez que se ha enterado de todo acerca de ti y otros doscientos millones de personas, eso se convierte en un activo muy valioso, y la gente va a tener la tentación de comerciar con ese activo. Este no era el tipo de información en que la gente estaba pensando cuando le denominaron la era de la información”.

El éxito genera complacencia. La complacencia lleva al fracaso. Sólo los paranoicos sobreviven”.  (Seguro que ahora estás pensando en alguien… que no eres tu).

“Estamos viviendo la Próxima Gran Cosa. Es un poco como vivir en el momento en que la electricidad estaba en sus primeras etapas. Tuvieron que pasar décadas para que la electricidad de cambiar el panorama. Estamos en las primeras etapas de la refundación de nuestras vidas comerciales, nuestras vidas profesionales, nuestras prácticas de salud, todo”. (The Next Big Thing, ¿recuerdas?)

“El riesgo es el coste de los objetivos agresivos”. (Esta me hace recordar otra de Fernando Sánchez Suárez, mi profesor en el master de dirección de marketing en el IE: “El riesgo es la única justificación ética del beneficio”. Demoledora).

“Una corporación es un organismo vivo,  tiene que cambiar de piel continuamente. Los métodos tienen que cambiar. Los objetivos tiene que cambiar. Los valores tienen que cambiar. La suma total de estos cambios es la transformación“.

“La tecnología es tanto un fin en sí mismo como un medio para otros fines. Cuando imaginas algo y le haces funcionar, hay placer y excitación. No sólo porque la tecnología va a hacer algo, sino porque has creado algo con su propia belleza inherente, como el arte, como la literatura, como la música”.

“La negación puede cegar”.

“Es un lugar común muy importante que los inmigrantes y la inmigración son lo que hicieron de Estados Unidos lo que es. Debemos estar atentos como nación a mantener  la tolerancia hacia las diferencias, tolerancia para la gente nueva“.

“Todo arte es de alguna manera escape. Te succiona fuera de tu propia vida. Te absorbe”.

“La jubilación es un proceso. Tienes que entender las nuevas reglas, y tienes que averiguar lo que funciona bajo las nuevas reglas.

“La herramienta más poderosa de todas es la palabra no”.

“Nunca hay tiempo suficiente”.

Pero siempre debemos tener tiempo suficiente para reconocer y recordar las aportaciones de personas como Andy Grove, especialmente cuando todavía están entre nosotros. Se trata de personas que, en estos tiempos de desánimo y temor, nos hacen sentir orgullosos de nuestra propia condición. Entre tantos personajes que nos hacen sentir todo lo contrario…

 

 

 

 

 

 

 

¿Quién controlará la relación futura entre marcas y consumidores?…y 4

Tres son los factores críticos de la fidelidad, según el artículo sobre utilización de los datos del cliente que venimos siguiendo de los anteriores entradas:

1. Extender el ciclo de fidelidad.

El ciclo tradicional de fidelidad (compra, obtención, redención) es todavía la forma más eficaz de incrementar gasto, fomentar retención y generar vínculos emocionales, pero vamos entrar en un periodo de rápida evolución. El consumidor realiza interacciones mucho antes y mucho después de la compra a través de diversos canales digitales: Información, investigación, precompra, compra y poscompra serían los cinco momentos del proceso. Como afirma Rupert Duchesne, analizar los datos de compra sólo debería ser el suelo de nuestra estrategia. El reto es recoger y accionar todas esas interacciones para dar el reconocimiento y la recompensa adecuada a los buenos clientes y establecer con ellos modelos de fidelidad que dimensionen su valor del tiempo de vida.

2. Conectar la línea de puntos

Proveedor, categoría, número de referencia, datos sociales,  pago con móvil,… Actitudes, preferencias, consumo de medios, localización, canales de comunicación… Conectar los puntos significa poder obtener el cuadro completo del comportamiento del consumidor. Pero es verdaderamente difícil. Google sabe lo que quieres hacer, pero no lo que has hecho. Facebook sabe quiénes son tus amigos, pero no lo que compras. Foursquare sabe donde estás, pero no lo que te gusta.

A medida que crezca nuestra capacidad para rastrear el comportamiento (unir los puntos), la cadena de valor de la fidelidad se ampliará con nuevas oportunidades para interactuar con los clientes y recompensarlos de forma eficiente. Por un lado tendremos nuevas formas de extraer, integrar y refinar datos para una vez analizados hacer propuestas de marketing más relevantes. Por otro dispondremos de nuevas formas de interactuar con el cliente, anticipar sus necesidades y recompensar su comportamiento.

El objetivo es conectar todos esos puntos digitales para reforzar las relaciones con los clientes.

3. Entregar valor y relevancia

Los criterios de competitividad que un programa de fidelización deberá cumplir para ser viable son: Comunicaciones relevantes, simplicidad de uso, escala de beneficios apropiada y nivel de confianza en la gestión de los datos y las preferencias. También una continua adaptación porque las expectativas del consumidor son cambiantes y exigen recompensas claras y cada vez más rápidas, con elementos que incorporen valores emocionales y sean capaces de adaptarse de forma natural en sus interacciones sociales.

Una gestión adecuada de la fidelidad siempre es capaz de generar confianza, concluye Rupert Duchesne, ya que el cliente que se incorpora a esa cadena de interacciones es consciente de que entrega sus datos a las marcas o las compañías en un proceso de beneficio mutuo, creando un círculo virtuoso que va mucho más allá del registro de transacciones en una base de datos. El control de la relación estará del lado de los que consigan utilizar los datos procedentes de las diferentes interacciones como el bien renovable que son, y los usen en beneficio de la fidelidad y las satisfacción de los mejores clientes. Y eso, “lo mejor para el cliente”, es lo que asegurará el beneficio de las organizaciones. 

¿Quién controlará la relación futura entre marcas y consumidores? 1

Lo dice Rupert Duchesne, Group Chief Executive de Aimia, una de las mayores compañías de marketing de fidelización del mundo, en un artículo en el que expone su visión de los intercambios comerciales : “La lucha es por el control de la relación entre marcas y consumidores y por el derecho a entregar relevancia y recompensar la búsqueda de valor y reconocimiento que lleva a cabo el consumidor”.

Interesante. No es directamente en el Market Share donde nos la jugamos (al fin y al cabo se trata de una métrica y por tanto es “el efecto” y no “la causa”, aunque a veces sea también “la causa” del despido de los Directores de Marketing -utiliza el enlace al estupendo artículo de Felix Muñoz sólo cuando termines, please), nos la jugamos en el control de la relación con el cliente.

La relación con el cliente. Marketing de relaciones. De un lado la marca, cuya compra y consumo fue tradicionalmente el único objetivo y también, salvo excepciones, el único soporte de la relación. De otro, los distribuidores, en ascenso, ocupando cada vez mayor territorio mental y más importancia en la relación, que han pasado de ser el territorio físico donde se desarrollaba el contacto marca/consumidor, a convertirse en protagonistas ellos mismos de esa relación, prescriptores, mediadores, depositarios de la confianza.

Los distribuidores crearon sus propias marcas (blancas) pero pronto fueron mucho más allá: aparecieron nuevos modelos que cambiaron las reglas del juego, se apropiaron de una parte importante del proceso de entrega de valor, se  hicieron ubicuos y globales con internet, llegaron a ser también grandes marcas, con su propia dinámica de relación por encima de las marcas que vendían…

La partida se juega ahora por el control de la relación para asegurar la máxima aportación de valor, mayor que las marcas competidoras, los demás distribuidores o los diversos mediadores. Apasionante. Pero hay más, mucho más y muy interesante en el artículo mencionado  que me propongo diseccionar a lo largo de los próximos días (sugerencia: léelo y vuelve para que exploremos juntos su rico contenido).

En la siguiente entrada, la de mañana sin ir más lejos, hablaremos de los nuevos jugadores. También de la  revolución que la digitalización de la vida cotidiana está causando en el conocimiento del consumidor y en la comunicación. Ahí está, según Rupert Duchesne,  la clave del futuro, en el uso de los datos para gestionar esa relación, en la capacidad para unir la invisible línea de puntos que conecta todos los momentos de relación antes, durante y después de la compra. Mañana, ya digo…

Talento y Reconocimiento

Hace unos días, en la gala de los premios EFI ( eficaz, como su nombre, austera y rabiosamente útil: “ya que estamos aquí, hagamos algo para mejorar la conciencia general sobre los discapacitados” ¡Brillante, querido J.R.Plana!), se entregó, como en ediciones anteriores, el Premio al Talento Emergente.

Al hilo de esa circunstancia y de un encuentro con mis amigos del Banco Sabadell, dobles ganadores de oro esa noche, en el que hablamos del riesgo a la hora de aceptar las buenas ideas, se me ocurren algunas reflexiones que aprovecho además para inaugurar este blog.

Talento y reconocimiento (el que otorgan el público, los clientes, los jurados o los críticos) a menudo no tienen otro lugar de encuentro que la suerte. ¡Ya está enunciada la tesis principal!

La naturaleza premia a especies enteras por sus capacidades adaptativas; los individuos tenemos que manejarnos mucho más con el azar. Los Beatles fueron rechazados por muchos sellos discográficos. Vargas Llosa tuvo que pasar por lo mismo con las editoriales. John Kennedy Tool se mató, atormentado, al parecer, por el fracaso de “La conjura de los necios”, que luego recibió el premio Pulitzer. Los proyectos empresariales fracasados que luego prosperaron bajo circunstancias diferentes son incontables

¿Cuántos genios, inventos, campañas se han perdido porque nacieron en el lugar o el tiempo equivocados, porque no tuvieron la ayuda necesaria, el anunciante capaz de “arriesgarse”, o porque los críticos actuaron de forma incompetente o perezosa, despachando en cuatro líneas trabajos que podrían haber sido inmortales? ¿Y cuántos autores, emprendedores, o gentes llenas de ilusión inicial perdieron la fuerza o la convicción para seguir adelante tras los primeros fracasos o las primeras opiniones adversas?

Como sucede con los icebergs, sólo vemos una pequeña parte del talento y el valor existentes. Y el real, el que se manifiesta y no somos capaces de advertir, no es sino una pequeña parte del valor potencial. Que es inmenso…

Si nuestra educación, funcionamiento del mercado, medios de comunicación, formas de gestionar la autoridad o instrumentos para estimular y premiar el mérito y la iniciativa, permitieran e impulsaran todo el talento, inventiva y sensibilidad de los seres humanos como individuos y en su conjunto, entonces… seríamos como dioses. Tal vez, en algún momento del futuro, lo seamos. Internet y “the long tail” ya están aquí.