El producto perfecto y la fidelidad del cliente. Causas y efectos.

Si definimos fidelidad de un cliente (o lealtad en su versión anglosajona) como la preferencia repetida de una opción de compra antes que otras, nos acercamos de una forma solo parcial al objeto definido.

Frecuencia de compra, ticket medio o share of wallet, siendo métricas críticas que ponen de manifiesto el éxito o el fracaso de una estrategia, no permiten obviamente explicar por sí mismas las conductas positivas que las producen.

Explicando el éxito y el fracaso

Lo que importa desde el punto de vista de la gestión de la fidelidad es lo que puede ser “puesto en producción”, es decir, lo accionable. Queremos saber qué parte de nuestra ecuación de valor está ocasionando los buenos o los malos resultados. ¿Se trata del producto, de la atención, del precio, de la eficacia de nuestra comunicación, de la confianza que genera nuestra marca o del conjunto de todo lo anterior?

Pero si tenemos en cuenta los diversos elementos que configuran las capacidades competitivas de una organización y la diversidad de públicos objetivos a los que puede dirigirse, llegar a averiguar “las causas de los efectos”, sean estos positivos o negativos, puede convertirse en algo bastante difícil.

“Nuestro cliente quiere ésto o aquello, se comporta así o de otra forma, hace o deja de hacer, entiende o no determinadas propuestas, es de una forma u otra…” Son términos que oímos a menudo o que nosotros mismos utilizamos para tener una idea unitaria, descriptiva, comprensible, de esa realidad. Sabemos que no todo es tan sencillo.

La paradoja estadística de Frankestein

Un vendedor que atiende a un cliente puede llegar a saber exactamente por qué acaba de hacer una venta. Pero todos los clientes son diferentes, tienen diferentes motivaciones y sus “momentos” de compra. La realidad es móvil, inasible, compleja. Por supuesto, nuestro cliente tipo ni existe en la realidad ni es nuestro. Si nos esforzamos en darle unos rasgos concretos puede aparecer como un monstruo de Frankestein, hecho con pedazos de certezas que, juntos, no representan a nadie. Un paradoja derivada del principio de indeterminación.

Para buscar atajos podemos imaginar lo que queramos basados en nuestra experiencia y nuestro know how. Podemos intentar adelantarnos al futuro o a los deseos del cliente, como hizo con tanto éxito Steve Jobs, y con tan poco su antiguo colega en Appel, Ronald B.Jhonson, cuando decidió modificar la tradicional estrategia de descuentos y promociones regulares de J.C.Penney y sustituirla por precios bajos todos los días. “Los clientes no siempre saben lo que quieren”, declaró Jhonson, añadiendo, pleno de confianza: “No vamos a testar; simplemente lo pondremos en marcha”. Fue cesado como CEO de los grandes almacenes americanos el pasado marzo después de 17 meses de gestión y una caída del 25% de las ventas. Esta imagen de su web ilustra su nuevo golpe de timón:

JcPenney

Anticiparse al futuro y que te rompan la cara

Una cosa es anticiparse al futuro con innovaciones disruptivas que tienden nuevas vías por donde pasarán los trenes del futuro, y otra muy diferente jugar a la ruleta rusa tratando de predecir la respuesta del “cliente” en función de imputs simples, por mucha lógica que la estrategia puesta en marcha tenga detrás. Genéricamente, la estrategia de precios bajos todos lo días es la misma que aplica Mercadona en España con tanto éxito, pero no hay estrategias genéricas ganadoras, sino elecciones adecuadas al momento, las circunstancias, la historia de cada marca y el “contrato no escrito con sus clientes”.  El éxito o el fracaso de cualquier propuesta, sea continuista o innovadora dependerá de la respuesta global de todos los clientes. No importa que una buena parte de ellos abracen con pasión los cambios. Acertar con la estrategia dirigida al cliente tipo ya no es garantía de nada.

Ninguna experiencia o aproximación creativa podrá sustituir a la lógica de las causas y los efectos surgida de los datos que proporciona la conducta presente de cada uno de los clientes. Ninguna suposición, experiencia, genialidad puede mejorarla. Lo que hacen hoy, el tiempo que pasa hasta su siguiente visita, la tendencia creciente o decreciente de su ticket de compra; esa es la información más fiable que existe.

El producto perfecto

Fidelizar es el efecto de conocer, actuar, reconocer y trasladar ese reconocimiento de forma que sea claramente percibido por el cliente. Datos. Análisis. Incentivos. Comunicación. Todo eso debería ser parte de los costes del producto que vendemos. De hecho lo es en el paquete de instrumentos que un vendedor profesional pone en juego para abordar a un cliente. 

Ese coste, es realmente una inversión sin la que el producto es imperfecto. O mejor, dicho, no aporta todo su potencial, que es contribuir a una nueva venta para no partir de cero en cada ocasión. El producto perfecto, el acto perfecto de venta, es el que pone las bases para iniciar o continuar una relación.  

Datos, más análisis, más incentivos, más comunicación, igual a fidelidad. Un sencillo círculo virtuoso que se refuerza en cada giro. Si buscamos este efecto de forma permanente, hay que acudir a sus causas de forma sistemática. Y esto, considerando por dónde pasarán los trenes del futuro en cuanto a comportamientos, gustos y uso de la tecnología, es más cierto cada minuto que pasa. Tal vez por eso, a la última campaña que hemos puesto en marcha en nuestro programa le hemos llamado así, el Efecto, El Efecto Travel Club. 

El Efecto Travel Club

 

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Métricas promocionales: “Yes, yes, but show me”

Métricas.

¡Cuánto hablamos de ellas! Cuánto camino nos queda por recorrer… Se trata en esencia de…

1. Establecer cuáles son los requerimientos del proceso de negocio o demanda del cliente.

2. Identificar los resultados cuantificables y concretos en los que se deberían convertir nuestros esfuerzos.

3. Establecer los objetivos contra los que esos resultados serán comparados.

¿Sencillo? No tanto. Ahí va una debilidad frecuente: el escaso valor que a veces las variables matemáticas aportan, especialmente en el retorno financiero de las inversiones. Por eso es común incorporar el concepto de valor del análisis de la información para determinar qué variables son o no relevantes.

La cuestión muchas veces es que lo “medible” aporta luz insuficiente… Pero lo no medible solo aporta una sólida y bien estructurada incertidumbre soportada por la tradición. Sí, soy un tanto ácido. Se tira tanto dinero usando las tripas… Hay que utilizar a partes iguales la creatividad y el método para poner el foco en lo que importa. Hay que ponerse manos a la obra para buscar la forma de conseguir las métricas adecuadas, las que arrojan luz.

Hablemos más concretamente de Métricas Promocionales.

Cinco mediciones darán una idea exacta del valor de una promoción:

Métricas promocionales

1. Recepción/Lectura: Son las aperturas que en email marketing, por ejemplo, podemos conseguir con tanta facilidad pero en marketing directo o en medios convencionales resulta mucho más difícil cuantificar con exactitud. Tenemos lo que tenemos, pero hay que buscar más allá. Para demostrar resultados hay que empezar por los contactos y su impacto, el resultado de nuestra inversión en comunicación.

La cobertura estadística de las campañas en medios masivos, EGM y páneles de audiencias, son apenas un indicio de lo que podríamos llamar ROI de lectura o recepción. En cuanto a la publicidad postal, los resultados en este sentido son también una entelequia. Por supuesto que la recepción física, apertura o contacto no garantizan la correcta transmisión del mensaje: hay que asegurar también su comprensión. La descodificación con éxito se da por cierta una vez conseguido el impacto, pero hay quien afirma en base a focus groups ad hoc y su propia experiencia que no más del 50% de los contenidos recibidos se entienden con la suficientemente claridad como para poder provocar la acción deseada.

Imprescindible. Hay que medir el resultado con rigor. Incluso en los escenarios más adversos. Hay que enfrentar la decisión de inversión a la de no haber invertido o haberlo hecho de otra manera. Así lo pedía recientemente Juan Ramón Plana en el “The Future of Advertising” organizado por MarketingDirecto, en una intervención que respira sabiduría por los cuatro costados. “Yes, yes, but show me“, citaba a “My fair lady” para reclamar que la fe ya no es suficiente. Test sencillo. Prueba de compresión. Seamos realistas: lo que transmitamos tiene que ser relevante, fácil de comprender, ir al grano… Y aun así, están los imponderables: Falta de tiempo, ruido, saturación… Por eso también hay que medirlo.

2. Índice de respuesta. Si hay una llamada a la acción, la acción es la métrica. La luna es el objetivo, no el dedo que la señala. Leads, llamadas, clicks, visitas… Procedentes del grupo de contactos, claro. Hay que discriminar por qué se han generado. Al César lo que es del César… Si no, esto será un totum revolutum. Será inútil.  La clásica pregunta del formulario de pedido o del agente de call center “dónde ha visto la promoción” es un buen intento, ayuda a intuir, a confirmar o desmentir el dictamen de la tradición. Pero poco más.

3. Conversión. Evidente. “And the winer is…” ¡Las ventas! Pues claro, como debe ser. Pero, ¿cómo atribuir el efecto de la promoción a la venta generada? ¿Se habría producido igualmente en caso de que el incentivo promocional no hubiera existido? ¿Se trataba acaso de un cliente ya convencido que hubiera tenido igualmente una conducta de compra? ¿Podría suceder incluso que la compra sea una simple coincidencia con el momento de la promoción? La respuesta a todas esas preguntas es que todas esas circunstancias se producen de una forma natural, que sí que hay ventas que se producen de forma espontánea y se producirían igual sin la promoción y que hay clientes que habrían comprado igual. La cuestión es cuántas de las compras, cuántos de los clientes, qué parte de nuestra inversión se “diluyó” en la dinámica general del negocio… Si no lo sabemos, tenemos un problema y una bonita tarea por delante. La clave está en la referencia, es decir, el grupo de comparación aislado del estímulo promocional que nos permite sacar conclusiones sin que intervengan otras variables. Si no tienes un grupo control, deberías inventarlo.

Presentación dilución

4. Rentabilidad.

Imprescindible la permanente actitud de hacer del retorno de la inversión, la condición sine qua non de cualquier acción promocional. Es lo que asegura el enfoque correcto. Los costes de producción, envío, medios, margen comercial utilizado, son la inversión necesaria para provocar un escenario de rentabilidad financieramente mejor que el que habríamos tenido de no realizarlo o de realizar una acción alternativa. No se puede hablar propiamente de ROI si no se compara. De nuevo el grupo control. De nuevo la incertidumbre de los resultados si no lo tenemos.

5. Fidelidad.

Busca tu propia métrica de fidelidad y síguela de cerca, porque cada negocio tiene sus propios parámetros. El ROI es sólo la métrica financiera, pero ni más ni menos. La fidelidad no es una declaración de principios del cliente, sino una variable de comportamiento relacionada con el volumen de compras, la frecuencia, el tiempo de permanencia o el tipo de interacciones que realiza un cliente con una determinada marca. Todas esas conductas podrán referirse a grupos de clientes que se encuentren por arriba y por debajo de la media, por ejemplo. ¿Cómo es esa dinámica? ¿Cuántos clientes se quedan año tras año? ¿Cuántos se van pero regresan? ¿Cuáles son los parámetros objetivos que permiten afirmar, para cada sector, que un cliente es fiel o no lo es?  

La fidelidad es la consecuencia de asegurar en el tiempo una relación mutuamente conveniente, valiosa para las dos partes. Todo, absolutamente todo lo que cualquier compañía invierta en clientes, debe ir destinado a promover hoy, ya, la compra de sus productos, pero también a favorecer hoy, ya, los resultados de mañana.

El cuento del descuento caníbal

Erase una vez un mercado feliz, donde cada cuál vendía lo mejor que podía y al final del año rebajaba lo que no había vendido para iniciar la nueva temporada con el stock cargado de energía. Así era al menos en algunos sectores, como la moda. Pero ya no lo es en ningún sector, ni siquiera en el de la moda. Hoy parece que las Rebajas se inician cada día, cada vez que el cliente se dispone a tomar una decisión de compra. La música de las 4 Estaciones ha sido sustituida por la Cabalgata de las Walquirias.

No es un cuento, es la guerra de los descuentos. Se lucha por cada centímetro de terreno y desangra los márgenes comerciales al estilo Tarantino.

Esa es la realidad. Pero, ¿es posible mantener en el tiempo políticas tan agresivas de descuentos? ¿Es sostenible? ¿Hasta dónde? ¿Hasta cuándo? Habrá que verlo, en cada caso y para cada momento de la vida de un negocio. Lo cierto es que si no nos respondemos esas preguntas antes de empezar a partirnos la cara con la competencia en la modalidad olímpica de “lanzamiento de descuentos” ya estaremos cometiendo el primer error.

Entrar en esta guerra se ha convertido para muchos en la única forma de atraer clientes y acelerar la rotación de stocks. Incluso hay quien ha tenido “éxito”: Ha conseguido una clientela fija, asidua en condiciones excepcionales, que solo se acerca si recibe  el estímulo económico pertinente como si fuera un reflejo condicionado. La identificación de marca y % de descuento como atributo tiene riesgos que hay que ser capaz de asumir, de capitalizar, de sostener.

Quienes llevan tiempo utilizando agresivas estrategias de descuentos ya saben que no sólo las ventas incrementales, si las hubiere, se hacen con menor margen, sino que también las que habrían realizado aplicando el margen original (OMU, original mark up en la terminología internacional de retailing) van a tener que soportar ese descenso. Pero, ¿cuál es el incremento de ventas conseguido con los descuentos? ¿Cuáles habrían sido sin aplicar esas drásticas reducciones de márgenes? ¿Estamos generando un fenómeno de canibalización de nuestras propias ventas? Si no se puede responder a esas preguntas no se sabrá tampoco si la decisión ha sido o no adecuada. Tal vez sea capaz de renovar los stocks y generar por tanto la tesorería necesaria para salir adelante, pero podría ser también el camino más corto para salir del mercado.

Incluso si los objetivos de ingresos y tráfico se cumplen, una estrategia continuada de descuentos supone también una erosión continuada de la eficacia de la marca y, lo peor de todo, de la fidelidad ganada, la que ya hemos conseguido en nuestros mejores clientes.

En un reciente artículo, Richard Postrel, CEO de Swift Exchange, explicaba los fracasos de JCPenny abordando una política consistente de reducción de precios, o los ingentes costes que el mismísimo Wallmart ha tenido que asumir para hacer frente a la presión “descuentista” del mercado, para terminar aconsejando volver la vista hacia estrategias de fidelización que permitan:

1. Acceso directo a los clientes.

2. Marketing basado en resultados, que pueda ser medido.

3. Acciones segmentadas que permitan optimizar las inversiones en los colectivos más adecuados.

Los descuentos son un mal menor asumible y necesario tácticamente, pero pueden convertirse en un “mal mayor” que debilite la posición de mercado, además del valor de la marca de una forma irreparable. Conocer todos los costes de los descuentos y su verdadero impacto sobre el margen global es prioritario. Implantar mecanismos que permitan optimizar los niveles de respuesta y retorno para diferentes incentivos realizados a diferentes segmentos de clientes es ya una cuestión de pura supervivencia.

La música es la que hay: Vivaldi no volverá. Pero debemos elegir un final para nuestro cuento. ¿Comemos perdices o nos comemos el margen?

¿Sabes cuántos clientes puede permitirse perder tu compañía?

Supongo que hay muchas estadística sobre pérdidas de clientes, todas ellas son muy variables dependiendo de los sectores y las industrias. Aquí va una apuntada por un estudio de McGrowHills y citada por Andy Owen (un reconocido experto en Marketing Directo del Reino Unido) en su artículo Marketing para clientes actuales:

  •  Un 4% de los clientes se trasladarán o, aunque suene duro, morirán.
  • Un 5% iniciarán relaciones con otras compañías.
  • Un 9% serán diréctamente capturados por la competencia.
  • Un 14% expresarán insatisfacción con tus productos o servicios.
  • Hasta un  68% abandonarán su compañía actual sin que ésta haya hecho ningún esfuerzo significativo por retenerlos.

Owen insiste en que invertir en conseguir nuevos clientes no tiene sentido si no están suficientemente atendidos los clientes actuales. El reto, dice, no es hacer una venta sino hacer y mantener un cliente. También es suya esta lista de prioridades a la hora de seleccionar el foco de la inversión:

  1.  Tu cliente actual tiene 4 o 5 veces más posibilidades de comprarte que alguien idéntico que no es todavía tu cliente.
  2. Alguien que se ha puesto en contacto contigo en alguna ocasión tiene el doble de posibilidades de comprarte.
  3.  Si ese contacto es reciente el potencial es incluso mayor.
  4.  Un antiguo cliente es la siguiente mejor opción.
  5.  Los prospectos, incluso si están claramente definidos, vienen a continuación en cuanto a las posibilidades de éxito.

Una gran cantidad de compañías se olvidan de sus clientes actuales y se centran en la captación como si los que ya les compran lo fueran a hacer para siempre. Olvidan que los clientes no nos pertenecen. Olvidan que cada vez más las alternativas son más numerosas y variadas, que los costes de oportunidad se han reducido para quien tiene que tomar una decisión de compra.

El número de clientes cautivos, que tradicionalmente ha sido uno de los activos comerciales mas sólidos para muchas compañías ha ido reduciéndose hasta casi desaparecer en prácticamente todos los sectores. Los nuevos canales de compra y contratación han eliminado las barreras estructurales de salida. Las barreras ahora solo pueden ser de valor, de calidad, de relación.

Aunque se trate de una obviedad voy a repetirlo: El resultado de las ventas totales de una compañía es la suma de lo que aportan los clientes antiguos más las que añaden los clientes nuevos. Y lo que aportan los clientes antiguos es el diferencial entre los que hemos retenido y los que nos han abandonado. Hablando con ejemplos y en términos anuales, si en 2012 nuestras ventas fueron 1 millón de euros, y el 20% fueron ingresos ocasionados por nuevos clientes, el 80% restante obviamente lo serían por clientes que ya lo habían sido en 2011. Pero si la cifra neta de negocio procedente de esos mismos clientes descendió un 25% con respecto a 2012, habremos tenido una caída de ingresos (un 7,5% concretamente).

El problema es que la información necesaria para entender esa dinámica de flujos de entrada y de salida raramente está disponible, así que todo el mundo se esfuerza en conseguir cuantas más ventas mejor, vengan estas de donde vengan. Pero esa información es crítica, es la que nos dice realmente cuál es el resultado de nuestra gestión de clientes y de nuestra propuesta de valor. A partir de ella hay que construir un plan de retención de clientes. Sin ella, bracearemos ciegamente en un mar de oleaje tumultuoso y seremos engullidos por las olas…

Si no sabes cuántos clientes tienes y cuántos pierdes cada año, no podrás poner en práctica un plan de retención de clientes. Clientes, el elemento más importante de cualquier negocio.

Los 4 factores de fidelización: Comunicación (4). Lo que no cuentas, no existe.

Es tan obvio que a veces tendemos a olvidarlo: Lo que no cuentas, no repites, no insistes en comunicar con todas tus fuerzas, toda tu creatividad y por todos los canales disponibles, es como si no existiera. Cuántas veces una promoción excepcional no obtiene la respuesta esperada simplemente porque no ha tenido el eco necesario… ¿Cuántos mensajes comerciales recibe un consumidor medio cada día? ¿Por qué llegamos a pensar que el marketing directo o los canales digitales no van a requerir de una mínima frecuencia de contacto (el OTS de los medios directos), al igual que los medios convencionales?

El escenario de los medios ha cambiado mucho en los últimos años, pero todavía un importante porcentaje de la población española (en torno a un 33%) no accede a Internet. Es evidente que la smartphonización y las redes sociales crecen imparablemente. Ahí estamos todos los emisores de mensajes, envolviendo el mundo en un zumbido permanente, frenético, ensordecedor a veces. ¿Que no han oído nuestro mensaje? ¿Que nuestro último envío de email o nuestro última publicación en los timelines de Twitter o Facebook ha sido enterrado por una avalancha de correos o de nuevos post de otras marcas, amigos, intereses que desbordan al receptor como bombas inteligentes en busca de su objetivo? Pues claro. Ese es el escenario natural de la batalla por la atención de la audiencia.

Pero es que esa atención es ya discriminante. Discriminatoria, sí. Es decir, el cliente ve lo que quiere, lo que le gusta, cuando a él le parece, o cuando lo necesita. Nada de recepción pasiva. El proceso de comunicación se ha convertido en un intercambio. O sea, lo que no cuentas, no repites, no insistes en comunicar con todas tus fuerzas, toda tu creatividad y por todos los canales disponibles, y además no cuenta con la aquiescencia del receptor para permitirle el acceso a sus neuronas, es como si no existiera.  Por eso es necesario atraer clientes y  facilitarles los caminos para que ellos entren en contacto contigo. Por eso el contenido es el rey y el inbound marketing el nuevo paradigma a la hora de conseguir esa atención. Así que sí, un plan de retención de clientes, un plan de fidelización, necesita de forma imperativa apoyarse en un Plan de Comunicación que hoy más que ayer, pero menos que mañana, es complejo, costoso e incierto, pero afortunadamente medible en sus resultados y su retorno. Si alguien ha olvidado que ese es uno de los requisitos críticos a la hora de generar fidelidad que despierte de su sueño. Enrolar, incorporar datos, recompensar, no sirven de mucho si tu cliente no es consciente de las ventajas que le aporta. Sin comunicación todo es dilución. Si tu cliente sabe lao que recibe o puede recibir mal puede ésto influenciar positivamente su comportamiento.

Y hecho este ejercicio de saludable sentido común, vamos a lo que vamos, es decir, a definir el contexto y las condiciones en que esa Comunicación debe producirse, el cuarto de los factores clave en la implantación de un Plan de Fidelización que funcione:

Fideliza 4

1. Debe ser personalizada. Porque, sí, los clientes son personas. Hasta tal punto habían sido convertidos en números de registro, operaciones de venta o incidencias a resolver que se ha puesto de moda recalcar esta aparente obviedad. Así que cuando analicemos su conducta y preparemos las propuestas a comunicarles deberíamos seguir considerándolos como tales y “personalizar” nuestros mensajes. Pero no es tan fácil. No es una cuestión de voluntad. Porque personalización es pura y simplemente la capacidad tecnológica y organizativa para convertir el conocimiento global en mensajes que tengan sentido individualmente. Hay que trasladar las segmentaciones, los criterios, los perfiles y las reglas de negocio a un papel, un correo electrónico, un banner, y que todo eso sea… relevante. Personalización masiva, un oxímoron, claro, un objetivo posible, imprescindible…

2. Relevante. A ojos del cliente, es la verdadera justificación del contacto. Sin  nada interesante que comunicar, mejor callar. Interesante. ¿Interés? ¿Valor? Siempre, en cada oportunidad, en cada línea de nuestros mensajes. Y eso, ¿significa sensacionales ventajas económicas cada vez que comunicas? ¡Nop! Ahí está la magia…, ese debe ser el resultado de la inteligencia de cliente y de marketing. Y obviamente de una creatividad apropiada.

3. Coste/eficiente. Comunicar requiere recursos. Hacerlo de forma proactiva, recurrente, personalizada, masiva, todavía más. Por eso hay poner en juego todo nuestro poder de atracción, pero sobre todo ajustar cada pieza del engranaje para asegurar que el  contacto se produce. No hay mensaje más caro que el que nunca llega a su destino. ¿Cuál es tu ratio de aperturas en tu acción de email marketing, cuántos de tus envíos postales crees que nunca van a ser abiertos? Cuestiones clave. En el fondo el problema no es el coste de la  comunicación, sino el contacto efectivo,  en definitiva, es el ROI.

4. Multicanal. La velocidad de cambio en el uso de los canales no hará sino acelerarse en los próximos años. El teléfono móvil será, por fin, el canal universal y ubícuo. Qué impresionante oportunidad. Qué vertiginosos escenario de concurrencia. Pero cuando todos los receptores sean alcanzables por todos los emisores, volveremos al inicio, a competir por su atención. Así que la diferencia estará, como ya lo está en el presente, en nuestra capacidad para conciliar los diferentes canales, para hacerlo de forma oportuna, consistente, coordinada, inteligente…

…Y entonces estaremos listos para diseñar nuestro Plan de Fidelización. Hablaremos de ello con más detalle en próximas entradas.

Los 4 factores de fidelización: Inteligencia (3). Saber no es suficiente, la magia está en hacer.

¿Para qué sirve una base de datos? Por supuesto es imprescindible para cumplimentar numerosos procesos operativos, pero no servirá de nada desde el punto de vista de la generación de valor relacional si no es utilizada con “Inteligencia”, de forma que recoger, mantener y organizar esos datos proporcione el conocimiento necesario en la toma de decisiones. El análisis de esos datos debe ofrecer una descripción exacta de la realidad, así como realizar predicciones y recomendaciones que identifiquen riesgos y oportunidades. Este es un ejemplo del entorno de datos y la visión de cliente que utilizamos en Travel Club.

360 nuevo
Reporting, analísis de resultados, analítica online, data mining, modelizaciones, segmentaciones promocionales, y ahora también social media intelligence, son algunas de las tareas a abordar. Trataremos de ellas con más detalle en este blog más adelante . Ahora nos centraremos en el enfoque global y en su resultante, es decir en la llamada Inteligencia de Cliente.

Inteligencia de Cliente es el proceso que se ocupa de la recogida y explotación de los datos surgidos de la relación con el cliente y por tanto la capacidad para hacer aflorar el valor relacional que surge de las interacciones cliente-empresa. Se trata de identificar a los mejores ususarios, perfilar modelos, comprender y predecir su conducta, para así poder influenciarla positivamente con propuestas personalizadas/segmentadas capaces de generar fidelidad. Finalmente, por supuesto, hay que medir los resultados.

Fidelización 3
El valor de la relación, que no es ni más ni menos que el crédito generado a lo largo de una historia de interacciones, es la clave de este proceso. Un activo que muchas compañías todavía olvidan. Las transacciones son tan solo una parte más de la relación, crítica y definitoria, sí, pero una parte entre otras. La inteligencia es el recurso que permitirá destilar todas esas interacciones y convertirlas en conocimiento. Permitirá, entre otras cosas, que las decisiones y las acciones estén centradas en el cliente a través de un plan de comunicaciones integradas, capaces de generar un beneficio recíproco.

El valor de la relación sería así un concepto de doble dirección. Beneficia a la empresa y al cliente. Es por tanto Inteligencia de Cliente y para el Cliente. Si alguien nos compra repetidamente deberíamos saber cómo venderle mejor, cómo adecuar nuestras propuestas a “sus” ciclos estacionales y “sus” momentos, cómo hacerle sentir que los datos que genera su recurrente fidelidad son tenidos en cuenta para proporcionarle una experiencia de compra más satisfactoria, y, por supuesto, que es importante para nosotros y reconocemos su fidelidad recompensándola de alguna forma. Y si alguien nos compra con escasa frecuencia, deberíamos aprovechar especialmente esos escasos momentos para conseguir mejorar nuestro share of wallet.

De eso se trata. De entregar y de recibir. Y de hacerlo de forma que generemos valor en los dos sentidos. En ello se centra la Inteligencia de Cliente, un factor intangible capaz de un poderoso apalancamiento.

Resumo algunos elementos críticos para una utilización adecuada de este recurso tan potencialmente abundante, pero tan operativamente escaso. Me han sido sugeridos por José Manuel Correa, especialista en Inteligencia de Cliente del departamento de Marketing y Ventas de Travel Club:1. La inteligencia en cualquier organización debe estar claramente alineada con los objetivos generales. 2. Debe buscar enfoques  innovadores. 3. Deber facilitar la personalización. 4. Por supuesto, debe ser medible. 5. Debe servir de apoyo a los procesos de toma de decisiones. Porque como el propio José Manuel señala, citando “El síndrome del pajar”, de Goldratt, la verdadera información no está en los datos para responder a una pregunta, sino en la respuesta a la pregunta formulada. Es una visión desde dentro del proceso de Inteligencia de Cliente con la que no puedo estar más de acuerdo.

Resumiendo: Las empresas disponen en general de cantidades ingentes de datos, la cuestión es qué hacer con ellos. El problema es en muchos casos el mismo que se tiene cuando se intenta beber de una manguera de bomberos. Imposible. Otras veces, al contrario, al flujo de datos, o a la capacidad para accionarlos, le falta caudal. En ninguno de los dos casos es posible saciar la sed. Porque “saber no es suficiente, la magia está en hacer”.

La comunicación, el cuarto elemento de cualquier plan de fidelización de clientes, será imprescindible finalmente para que podamos “hacer” efectivas la información, la inteligencia y las propuestas de valor que recompensen la conducta buscada. Lo veremos en la próxima entrada.

Los 4 factores clave en la fidelización de clientes

Lo sabemos todos. Fidelizar clientes es crítico en cualquier iniciativa comercial, tanto para las empresas y marcas establecidas, como, incluso más si cabe, para las de reciente creación. También resulta ser clave para partidos políticos, equipos de fútbol (aunque tengan los más altos índices de fidelidad, cada año tienen que llenar estadios con el compromiso de sus abonados), asociaciones de cualquier tipo o incluso para  tu cuenta de twitter. La oportunidad que brinda cada interacción podría no volver a repetirse.

Fidelizar pudo parecer en su momento un verbo un tanto excesivo para un proceso que tiene como objetivo vender un producto con beneficio, pero lo transaccional o la venta era sólo la punta del iceberg. Y es que desde el inicio de los tiempos ha habido comerciantes que “caían mejor” a sus clientes que los competidores, independientemente de las cualidades objetivas del trato.

Caer mejor sigue siendo clave en situaciones de conveniencia equivalente: Vínculos emocionales, valor de la relación, atractivo de la marca, ventajas competitiva esenciales, todo, sin renunciar a un beneficio saludable. De eso se trata, de ser capaz de ofrecer la mejor relación de valor y el mayor aprecio hacia nuestra propuesta.

Por supuesto que resultar simpático, construir atributos de marca o adquirir capacidades competitivas, tiene un coste. El ingenio, la lectura fina de las demandas del mercado y la creatividad serán capaces de disminuir ese coste o hacerlo mucho más eficaz. Sea como sea, al final, la ecuación de valor ganadora  deberá ser transmitida al cliente y eso es tanto más fácil cuanto mejor se le conozca y más información se tenga sobre sus gustos.

Y aquí es donde entran variables de gestión de la relación basadas en los cuatro factores de la fidelización de clientes: Recompensas, Datos, Inteligencia y Comunicación. Hablaremos de cada uno de ellos en las siguientes cuatro entradas de este blog para definir lo que debería ser el Plan de Fidelización dentro del Plan de Marketing.

Plan