Correos, Travel Club, Tesco, el “customer journey” y el viaje a ninguna parte.

La incorporación de Correos a la coalición de empresas asociadas al programa de fidelización Travel Club supone, en mi opinión, un hito extraordinariamente relevante en el sector del marketing español. Tal vez también más allá de nuestras fronteras, por lo que tiene de pionero entre las empresas que gestionan el servicio postal universal.

“Queremos estar más cerca de los clientes, conocerlos mejor para aportarles más valor, ofrecerles servicios que hagan su vida más fácil y Correos más relevante cada día en su quehacer diario, ha declarado Javier Cuesta Nuin, Presidente del operador de servicios de comunicación y paquetería, a propósito de este acuerdo. Resulta evidente que han considerado que su incorporación a Travel Club favorece decididamente su objetivo.

Una marca como Correos, tan presente en la vida cotidiana de todos nosotros desde siempre, y con 2.384 oficinas multiservicio distribuidas por toda la geografía nacional, que gestionan más de 3.000 millones de envíos cada año, supone un enriquecimiento muy significativo del ecosistema de conocimiento, relación y recompensa de clientes que es Travel Club. Sumándose a marcas como Repsol, Eroski, Gas Natural o Viajes Halcón, entre otras, el enfoque de coalición sale decididamente reforzado.

Las iniciativas de una sola marca para mantener un esquema de fidelidad de forma continuada en el tiempo, relevante para una mayoría de sus clientes y activo en cuanto a frecuencia de comunicación, son obviamente una alternativa muy utilizada, pero siempre han dado la impresión de ser mucho menos sostenibles en el largo plazo y atractivas para los usuarios.

Un ejemplo actual y paradigmático: Tesco, el retailer británico poseedor de uno de los mayores programas de fidelidad propios del mundo, en el que se calcula que invierte 500 millones de libras cada año, acaba de anunciar que pone en venta Dunnhumby, la compañía que gestiona su marketing analítico, lo que se interpreta como el replanteamiento de la estrategia que durante los últimos años ha vertebrado su actividad comercial.

Crisis. Opciones. Diferentes opciones estratégicas… La discusión de si los clientes prefieren como recompensa puntos, descuentos, un café o el periódico del día es absolutamente inútil, si no planteamos un cierto número de consideraciones complementarias.

Para empezar, que eso que llamamos los clientes es cada vez más cada uno de los clientes en cada una de las fases de su particular “customer journey”.

Para continuar, que utilizar las transacciones (exclusivamente con nuestra empresa, además) como único imput de relación resulta extraordinariamente pobre en la era de la digitalización, las redes sociales y la trasparencia de las ofertas comerciales. El precio no es la única variable. El cuándo, el dónde, el cómo y el para quién serán cada vez más importantes.

Y para finalizar, que, en cualquier caso, las opciones de incentivos habría que definirlas matizando además de su valor objetivo, su valor percibido, sus costes dilutorios y, finalmente, pero fundamental a la hora de sacar conclusiones, el impacto real sobre la cuenta de resultados, es decir la posibilidad de mantener en el tiempo los incentivos porque el ROI resulta consistentemente positivo.

No se sabe en qué terminará lo de Tesco y cómo gestionará en el futuro su inteligencia de cliente, pero seguro que la coalición, el conocimiento, la cercanía a la vida de los clientes más allá de lo pura y exclusivamente transaccional, son tendencias que tienen ante sí un larguísimo recorrido en lo que se refiere a estrategias de fidelización. Así lo ha reconocido Correos incorporándose a Travel Club.

Hay que acompañar al cliente en su “customer journey” y los programas de fidelización son una excelente herramienta para ello. A la hora de gestionarlos, un viaje en compañía, en coalición con otras marcas, es toda una garantía para evitar un viaje a ninguna parte.

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¿Se está rompiendo el vínculo de la fidelidad?

Cambios, cambios, cambios…

A lo largo del año que acaba de terminar se ha discutido frecuentemente en lo foros internacionales sobre el desgaste de los mecanismos tradicionales de fidelización. Preguntas como la que da título a este artículo han sido lanzadas de forma más o menos retórica y han sido respondidas de forma más o menos convincente. Depende de quién, cómo y por qué. Lo que sí que está bien claro es que hay razones para hacérselas, porque demasiados cambios se han producido para que no haya que cuestionarse cómo se vienen gestionando los recursos, los valores y los activos de marketing de las empresas en un entorno tan cambiante.

Hemos visto cambios en los comportamientos de los consumidores tras (o todavía en medio de) una de las mayores crisis económicas de las últimas décadas, cambios en los medios de comunicación y en la disponibilidad de la información que incorporan los canales digitales, cambios en la tradicional configuración de las propuestas de valor que las marcas transmiten al mercado. Así que sí, claro que debemos preguntarnos si se está desvaneciendo la fidelidad de los clientes, y si los mecanismos tradicionales de vinculación entre clientes y marcas siguen siendo válidos en la era de la multicanalidad, la transparencia y los descuentos inmediatos.

Las 4 P’s y la fidelidad del cliente

Por supuesto que también deben ponerse bajo cuestión todos y cada uno de los principios clásicos del marketing. Ya hablábamos de su evolución hace unos meses en este blog de Fidelidades en la entrada “Lo que queda de las cuatro Pes en el inicio de una nueva era del Marketing”.

Es imprescindible que nos preguntemos, por cierto, por la relación entre fidelidad del cliente y cada una de las cuatro P’s del marketing tradicional, que por supuesto siguen bien establecidas como los cuatro elementos básicos de gestión. Cada marca elige, de forma más o menos libre pero siempre condicionada por la demanda y el escenario competitivo, la combinación adecuada entre esos cuatro elementos para definir su propuesta de valor.  El producto, el precio, la distribución y las políticas de comunicación y promoción, tienen por separado un impacto diferente en la creación y destrucción de fidelidad. En principio, todo debería ir encaminado a consolidar la fidelidad de los adeptos y a captar nuevos segmentos de consumidores. Pero no todas las decisiones suman en la misma dirección y al final nos encontramos ante un juego de fuerzas cuya resultante sólo puede ser comprobada muchas veces en un futuro demasiado lejano, en el peor de los casos cuando ya es demasiado tarde.

El Precio como política dominante.

La tendencia más generalizada a lo largo de los últimos años es centrarse en el precio. El precio muchas veces parece la estrategia única. Lo vemos por todas partes. No es necesario poner ejemplos. Pero este no es un problema en sí mismo. El problema es que el resto de las opciones estratégicas están desaparecidas. Las otras tres P’s son a menudo inexistentes o meramente instrumentales. Y eso lo único que significa es que la propuesta resulta a menudo probre, centrada en el mismo argumento, que es por cierto el mismo que el del resto de los competidores.

Todo eso cuando, además, hay consenso general en que el precio no es precisamente el elemento más generador de fidelidad en una relación comercial. De fidelidad, repito, y no de preferencia en el corto plazo. Lo es en todo caso hasta que el cliente encuentra un trato mejor. Porque las emociones influyen tanto como la parte racional en las decisiones de compra. Lo dicen los hallazgos de la neurociencia: el corazón rige el cerebro. Al final la fidelidad procede de lo que una marca hace por nosotros cada día. La teoría del “instant gratification”, es decir, que lo que el consumidor actual espera es un recompensa inmediata, es genéricamente cierta. Lo que no es cierto es que un descuento sea la única gratificación instantánea que podamos darle al cliente. Si eso es todo lo que podemos hacer y lo hacemos de forma continuada pronto dejará de tener significado y pasará a convertirse en un elemento transaccional.

Lo que el cliente demanda de verdad.

Sumistrar un valor relevante y consistente, comunicar ese valor, estar abierto al feed back del cliente,eso es lo que el mercado demanda de una manera global y universal. Hay quien descarta a los programas de fidelización como una estrategia todavía vigente para hacer frente a estas demandas. Y sin embargo juegan un papel clave a la hora de responder al reto de añadir “instant gratification” a los principios básicos de la relación.

Las estrategias que apuestan por gratificaciones permanentes acumulables, como los puntos en los programas de fidelidad, contienen en buena parte esa demanda y lo hacen de una forma sostenible en el tiempo, pues cada compra conlleva siempre una recompensa. Es cierto que también es necesario un tiempo de espera para poder transformar los puntos en valor tangible. La clave está en hacer entender al cliente que esos puntos son valiosos siempre, mientras acumula los suficientes para convertirlos en la gratificación decisiva. La clave está en la gestión adecuada del “customer journey” o paso por las diferentes etapas de la relación, en donde por encima de todo hay que ser capaz de transmitir el valor que tiene para el cliente el mantenimiento de un comportamiento de fidelidad. Gestionar las expectativas a través de una comunicación frecuente será fundamental.

¿Funciona ese mecanismo para todos los clientes? Por supuesto que no. Porque nada funciona para todos. Ni siquiera funciona para unos pocos para siempre. Lo importante es saber para quienes en cada momento es adecuado invertir en establecer y hacer crecer una relación. O sea, analizar, entender, personalizar. Lo importante es determinar cuánto se debe invertir en ello y qué retornos produce. Lo importante será asignar a la estrategia de fidelidad el papel que puede y debe tener en el contexto de todos lo planes. Bajo esos principios, resulta bastante clara la respuesta a la pregunta de si se está rompiendo el vínculo de la fidelidad y si hay que seguir poniendo recursos o no en mantenerlos: En una época de cambios e incertidumbres máximas, los esfuerzos en retener clientes a través de mecanismos que combinen lo transaccional y lo emocional tendrán más sentido y estarán más vigentes que nunca.

 

 

La descuentodependencia mata.

Los clientes apuntan a los descuentos directos de forma mayoritaria en las encuestas. No haga caso. Eso es lo que dicen/piden, claro. Pero una cosa es lo que dicen/piden y otra lo que hacen/quieren. Y perdón por la arrogante interpretación personal. Lo que quiero decir es que sí, tal vez lo que piden es eso (por pedir…), pero lo quieren realmente es otra cosa. 

En todo caso, ¿que tipo de descuentos piden? Pues buenos descuentos, claro. Gigantescos. No un miserable 2 ó 3%, no. Las Rebajas proponen hasta 50% o incluso más si son las fantásticas/fatídicas Rebajas Finales (The Doomsday). Ese sí que es buen descuento. Lo demás son tonterías. Esa es la referencia. Bueno, vale, en algunos sectores de alta frecuencia y volumen un 2 ó un 3% puede ser aceptable. Pero claro, los márgenes en esos negocios también suelen ser más ajustados.

Y si no es un descuento, que sea un cupón descuento, ese superdestroyer de márgenes que hace las delicias de los cazadores de chollos y aniquila la cuenta de resultados. Pero qué más da. Si es lo que el cliente quiere habrá que dárselo, ¿no? Aunque nos cuentes la vida. La descuentodependencia mata. O deja exhausto y sin capacidad de crecimiento si se es lo suficientemente fuerte para sobrevivir. (El ejemplo de JcPenney de la anterior entrada de este blog es esclarecedor).

Bueno, vale de ironías. Ahora en serio: El descuento tiene unas aplicaciones tácticas muy específicas. Pero si se usa de forma sistémica, con un enfoque estratégico, es mejor dejarlo. No, no funcionará. A no ser que sean descuentos de mentira. No me extenderé sobre ello. A buen entendedor…

EL DESCUENTO REDUCE EL VALOR

Pero es que no, de verdad, no son descuentos lo que el cliente pide. El cliente lo que pide es valor por su dinero. Y el descuento tiene el efecto paradójico de reducir el valor. ¿El de la compra en que se produce o se utiliza? Tal vez no (o tal vez también), pero sí el de la siguiente, el de todas las siguientes. La consecuencia de un descuento persistente es que en lo sucesivo el full price se irá haciendo inviable. Se establece un suelo y luego otro, cada vez más bajo. Y de ahí no hay quien salga. Como si se siguiera el modelo “Saldos Arias”, ¿recuerda?

El descuento sirve, seguro, para soportar una dinámica de Rebajas estacionales, una acción aislada o una primera atracción, por ejemplo. Prueba. Prueba. Prueba… Como en el chiste de Gila. Pero sin poner matarratas en el chorizo. Al contrario, acompañándolo de queso, un buen queso, y una promesa: “Si vuelves habrá más”.

LOS PUNTOS FAVORECEN LA SIGUIENTE COMPRA

Ese es el papel de los puntos de un programa de fidelización como Travel Club. Y cito este programa, el mío (en sentimiento, no en propiedad, ya quisiera yo) , porque sé, me consta, que “esos puntos” sí son mayoritariamente apreciados, acumulados y redimidos. Esos puntos, que no son meros puntos, porque pueden convertirse en memorables experiencias o momentos felices únicos (vividos o esperados) sí contribuyen a favorecer la siguiente compra. Ese es también su papel, un papel que no puede en ningún caso jugar un descuento, porque se agota en sí mismo.

Obtener puntos que funcionan como una divisa y son valorados como tales por el cliente son un factor predictivo de éxito para la siguiente venta. Por eso es rentable incentivar (bien) a los clientes. Por eso y porque esa relación permite un seguimiento y una dinámica de acción/reacción doblemente satisfactoria, para el cliente y para la empresa.

Así que sí, desde el punto de vista de la estrategia, los puntos ganan por K.O. a  los descuentos. Y desde el punto de vista de la satisfacción del cliente…, pues también. No en la superficie, en la respuesta pronta y espontánea, no en lo que dice y pide, pero sí en lo que hace y quiere. Palabra. Quiero decir, que eso es lo que pienso yo y de lo que estoy absolutamente convencido.

(Esta entrada está inspirada por una reunión mantenida esta mañana con todo el departamento de Ventas/Inteligencia de Travel Club con el objetivo que todos ellos saben).

Los 4 factores de fidelización: Comunicación (4). Lo que no cuentas, no existe.

Es tan obvio que a veces tendemos a olvidarlo: Lo que no cuentas, no repites, no insistes en comunicar con todas tus fuerzas, toda tu creatividad y por todos los canales disponibles, es como si no existiera. Cuántas veces una promoción excepcional no obtiene la respuesta esperada simplemente porque no ha tenido el eco necesario… ¿Cuántos mensajes comerciales recibe un consumidor medio cada día? ¿Por qué llegamos a pensar que el marketing directo o los canales digitales no van a requerir de una mínima frecuencia de contacto (el OTS de los medios directos), al igual que los medios convencionales?

El escenario de los medios ha cambiado mucho en los últimos años, pero todavía un importante porcentaje de la población española (en torno a un 33%) no accede a Internet. Es evidente que la smartphonización y las redes sociales crecen imparablemente. Ahí estamos todos los emisores de mensajes, envolviendo el mundo en un zumbido permanente, frenético, ensordecedor a veces. ¿Que no han oído nuestro mensaje? ¿Que nuestro último envío de email o nuestro última publicación en los timelines de Twitter o Facebook ha sido enterrado por una avalancha de correos o de nuevos post de otras marcas, amigos, intereses que desbordan al receptor como bombas inteligentes en busca de su objetivo? Pues claro. Ese es el escenario natural de la batalla por la atención de la audiencia.

Pero es que esa atención es ya discriminante. Discriminatoria, sí. Es decir, el cliente ve lo que quiere, lo que le gusta, cuando a él le parece, o cuando lo necesita. Nada de recepción pasiva. El proceso de comunicación se ha convertido en un intercambio. O sea, lo que no cuentas, no repites, no insistes en comunicar con todas tus fuerzas, toda tu creatividad y por todos los canales disponibles, y además no cuenta con la aquiescencia del receptor para permitirle el acceso a sus neuronas, es como si no existiera.  Por eso es necesario atraer clientes y  facilitarles los caminos para que ellos entren en contacto contigo. Por eso el contenido es el rey y el inbound marketing el nuevo paradigma a la hora de conseguir esa atención. Así que sí, un plan de retención de clientes, un plan de fidelización, necesita de forma imperativa apoyarse en un Plan de Comunicación que hoy más que ayer, pero menos que mañana, es complejo, costoso e incierto, pero afortunadamente medible en sus resultados y su retorno. Si alguien ha olvidado que ese es uno de los requisitos críticos a la hora de generar fidelidad que despierte de su sueño. Enrolar, incorporar datos, recompensar, no sirven de mucho si tu cliente no es consciente de las ventajas que le aporta. Sin comunicación todo es dilución. Si tu cliente sabe lao que recibe o puede recibir mal puede ésto influenciar positivamente su comportamiento.

Y hecho este ejercicio de saludable sentido común, vamos a lo que vamos, es decir, a definir el contexto y las condiciones en que esa Comunicación debe producirse, el cuarto de los factores clave en la implantación de un Plan de Fidelización que funcione:

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1. Debe ser personalizada. Porque, sí, los clientes son personas. Hasta tal punto habían sido convertidos en números de registro, operaciones de venta o incidencias a resolver que se ha puesto de moda recalcar esta aparente obviedad. Así que cuando analicemos su conducta y preparemos las propuestas a comunicarles deberíamos seguir considerándolos como tales y “personalizar” nuestros mensajes. Pero no es tan fácil. No es una cuestión de voluntad. Porque personalización es pura y simplemente la capacidad tecnológica y organizativa para convertir el conocimiento global en mensajes que tengan sentido individualmente. Hay que trasladar las segmentaciones, los criterios, los perfiles y las reglas de negocio a un papel, un correo electrónico, un banner, y que todo eso sea… relevante. Personalización masiva, un oxímoron, claro, un objetivo posible, imprescindible…

2. Relevante. A ojos del cliente, es la verdadera justificación del contacto. Sin  nada interesante que comunicar, mejor callar. Interesante. ¿Interés? ¿Valor? Siempre, en cada oportunidad, en cada línea de nuestros mensajes. Y eso, ¿significa sensacionales ventajas económicas cada vez que comunicas? ¡Nop! Ahí está la magia…, ese debe ser el resultado de la inteligencia de cliente y de marketing. Y obviamente de una creatividad apropiada.

3. Coste/eficiente. Comunicar requiere recursos. Hacerlo de forma proactiva, recurrente, personalizada, masiva, todavía más. Por eso hay poner en juego todo nuestro poder de atracción, pero sobre todo ajustar cada pieza del engranaje para asegurar que el  contacto se produce. No hay mensaje más caro que el que nunca llega a su destino. ¿Cuál es tu ratio de aperturas en tu acción de email marketing, cuántos de tus envíos postales crees que nunca van a ser abiertos? Cuestiones clave. En el fondo el problema no es el coste de la  comunicación, sino el contacto efectivo,  en definitiva, es el ROI.

4. Multicanal. La velocidad de cambio en el uso de los canales no hará sino acelerarse en los próximos años. El teléfono móvil será, por fin, el canal universal y ubícuo. Qué impresionante oportunidad. Qué vertiginosos escenario de concurrencia. Pero cuando todos los receptores sean alcanzables por todos los emisores, volveremos al inicio, a competir por su atención. Así que la diferencia estará, como ya lo está en el presente, en nuestra capacidad para conciliar los diferentes canales, para hacerlo de forma oportuna, consistente, coordinada, inteligente…

…Y entonces estaremos listos para diseñar nuestro Plan de Fidelización. Hablaremos de ello con más detalle en próximas entradas.

Los 4 factores de fidelización: Inteligencia (3). Saber no es suficiente, la magia está en hacer.

¿Para qué sirve una base de datos? Por supuesto es imprescindible para cumplimentar numerosos procesos operativos, pero no servirá de nada desde el punto de vista de la generación de valor relacional si no es utilizada con “Inteligencia”, de forma que recoger, mantener y organizar esos datos proporcione el conocimiento necesario en la toma de decisiones. El análisis de esos datos debe ofrecer una descripción exacta de la realidad, así como realizar predicciones y recomendaciones que identifiquen riesgos y oportunidades. Este es un ejemplo del entorno de datos y la visión de cliente que utilizamos en Travel Club.

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Reporting, analísis de resultados, analítica online, data mining, modelizaciones, segmentaciones promocionales, y ahora también social media intelligence, son algunas de las tareas a abordar. Trataremos de ellas con más detalle en este blog más adelante . Ahora nos centraremos en el enfoque global y en su resultante, es decir en la llamada Inteligencia de Cliente.

Inteligencia de Cliente es el proceso que se ocupa de la recogida y explotación de los datos surgidos de la relación con el cliente y por tanto la capacidad para hacer aflorar el valor relacional que surge de las interacciones cliente-empresa. Se trata de identificar a los mejores ususarios, perfilar modelos, comprender y predecir su conducta, para así poder influenciarla positivamente con propuestas personalizadas/segmentadas capaces de generar fidelidad. Finalmente, por supuesto, hay que medir los resultados.

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El valor de la relación, que no es ni más ni menos que el crédito generado a lo largo de una historia de interacciones, es la clave de este proceso. Un activo que muchas compañías todavía olvidan. Las transacciones son tan solo una parte más de la relación, crítica y definitoria, sí, pero una parte entre otras. La inteligencia es el recurso que permitirá destilar todas esas interacciones y convertirlas en conocimiento. Permitirá, entre otras cosas, que las decisiones y las acciones estén centradas en el cliente a través de un plan de comunicaciones integradas, capaces de generar un beneficio recíproco.

El valor de la relación sería así un concepto de doble dirección. Beneficia a la empresa y al cliente. Es por tanto Inteligencia de Cliente y para el Cliente. Si alguien nos compra repetidamente deberíamos saber cómo venderle mejor, cómo adecuar nuestras propuestas a “sus” ciclos estacionales y “sus” momentos, cómo hacerle sentir que los datos que genera su recurrente fidelidad son tenidos en cuenta para proporcionarle una experiencia de compra más satisfactoria, y, por supuesto, que es importante para nosotros y reconocemos su fidelidad recompensándola de alguna forma. Y si alguien nos compra con escasa frecuencia, deberíamos aprovechar especialmente esos escasos momentos para conseguir mejorar nuestro share of wallet.

De eso se trata. De entregar y de recibir. Y de hacerlo de forma que generemos valor en los dos sentidos. En ello se centra la Inteligencia de Cliente, un factor intangible capaz de un poderoso apalancamiento.

Resumo algunos elementos críticos para una utilización adecuada de este recurso tan potencialmente abundante, pero tan operativamente escaso. Me han sido sugeridos por José Manuel Correa, especialista en Inteligencia de Cliente del departamento de Marketing y Ventas de Travel Club:1. La inteligencia en cualquier organización debe estar claramente alineada con los objetivos generales. 2. Debe buscar enfoques  innovadores. 3. Deber facilitar la personalización. 4. Por supuesto, debe ser medible. 5. Debe servir de apoyo a los procesos de toma de decisiones. Porque como el propio José Manuel señala, citando “El síndrome del pajar”, de Goldratt, la verdadera información no está en los datos para responder a una pregunta, sino en la respuesta a la pregunta formulada. Es una visión desde dentro del proceso de Inteligencia de Cliente con la que no puedo estar más de acuerdo.

Resumiendo: Las empresas disponen en general de cantidades ingentes de datos, la cuestión es qué hacer con ellos. El problema es en muchos casos el mismo que se tiene cuando se intenta beber de una manguera de bomberos. Imposible. Otras veces, al contrario, al flujo de datos, o a la capacidad para accionarlos, le falta caudal. En ninguno de los dos casos es posible saciar la sed. Porque “saber no es suficiente, la magia está en hacer”.

La comunicación, el cuarto elemento de cualquier plan de fidelización de clientes, será imprescindible finalmente para que podamos “hacer” efectivas la información, la inteligencia y las propuestas de valor que recompensen la conducta buscada. Lo veremos en la próxima entrada.

Los 4 factores de fidelización: 2. Datos

No hay plan de fidelización posible si no hay información suficiente para sustentarlo. De hecho, muchas acciones promocionales e incluso algunos programas se ponen en marcha con un objetivo de captación de datos.

Adquirirlos no es en principio la principal dificultad. A lo largo de los años, muchas organizaciones han ido haciendo acopio de ellos y almacenándolos. Su adquisición se puede realizar de diversas formas y diferentes canales de contacto, muchas veces de forma masiva, como por ejemplo a través  las transacciones realizadas con tarjetas de cliente. En ocasiones, como sucede en el  sector financiero, la entrega de datos es en sí misma una parte del acuerdo comercial.

El abaratamiento de las capacidades de almacenaje y la simplificación de las aplicaciones para gestionarlas han hecho que la incorporación de datos a la gestión de la relación comercial se haya  generalizado a todos los sectores y tamaños de las organizaciones. Desde una pequeña tienda, creando listas con las direcciones de los clientes a los que envía sus productos, hasta grandes corporaciones con diferentes formas de contacto y millones de registros, la incorporación de los datos a los procesos de gestión ha sido una constante en los últimos años.

Cuando el objetivo es crear un plan o un programa de fidelización se deben tener en cuenta cuatro condiciones para que lleguen a ser la información que necesitamos:

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1. Los datos deben ser inicialmente depurados y permanente actualizados, de forma que el paso del tiempo y el normal ciclo de obsolescencia no los prive de exactitud y por tanto de cualquier posibilidad de utilización. Establecer procesos de normalización que mejoren, estandaricen y ordenen los registros entrantes resultará imprescindible para gestionar plataformas de información y gestión de la relación que funcionen de forma fluida.

2. Deben ser accionables, es decir, deben poder convertirse en parte de una propuesta concreta o permitir una acción de marketing (o una idea que ayude a modificar un producto), a través de un proceso de análisis más o menos elaborado. Los datos que no sirven para identificar oportunidades de incremento de gasto, mejorar la retención o realizar acciones segmentadas, en definitiva, aportar conocimiento para actuar creando valor para los clientes, que es la fuerza que garantiza el retorno de la inversión, no sirven para gran cosa desde el punto de vista de la fidelización.

3. Deben poder integrarse de forma consistente, incorporando en una sola plataforma de explotación toda la información relevante de cada cliente, que procederá de fuentes diversas y de contactos producidos en diferentes momentos de la relación. En ocasiones se recibirán a través de canales que no son estrictamente los de la relación directa entre empresa y cliente, como pueden ser los medios sociales. La transacción no es el único momento registrable de la relación. El cliente hace consultas, se queja, tiene un histórico de contactos, participa en promociones o redime recompensas. También da su opinión en redes sociales, hace clicks en emails o visita la web…, todos ellos puntos de contacto que hay que registrar y después unir, dibujando así el verdadero perfil de cada cliente.

4. La entrega de los datos sólo tendrá éxito en un contexto de confianza tanto en el proceso de captación como en su utilización. Establecer una relación “consensuada” con el cliente comienza con un auténtico contrato no escrito que va más allá de las condiciones legales de uso y de la promesa genérica de recompensas.

Garantizar la seguridad en la custodia de la información es condición imprescindible pero no suficiente para el establecimiento de ese informal contrato de confianza. Es importante también establecer procedimientos transparentes de captación de datos basados preferentemente en fórmulas de opt in, o sea, aquellas en las que el usuario debe dar su permiso explícito.

Hay otro elemento a priori poco evidente pero muy relevante en este necesario contexto de confianza que rodea a la entrega de los datos. Se trata de una cierta expectativa de los clientes por la cual esperan recibir propuestas, promociones  y recompensas ajustadas a sus necesidades y sus gustos, a través de canales de comunicación acordes con sus preferencias. Personalización, en definitiva.

En la siguiente entrega hablaremos precisamente del uso de los datos, de inteligencia de negocio y de inteligencia al servicio de las expectativas del cliente.

Los 4 factores de fidelización: 1. Recompensas

Partamos de dos premisas como introducción la 2ª entrega de esta serie sobre los factores clave en la fidelización de clientes:

1. Ningún plan o programa de fidelización será capaz de compensar una proposición global de valor al cliente poco competitiva.

2. Si las recompensas son recurrentemente monetizables, como sucede con los descuentos, se integrarán fácilmente en la percepción del precio y desperdiciarán algunas de las mejores capacidades de una estrategia de fidelización, como por ejemplo la de diferenciar tus recompensas de las ofrecidas por los competidores.

Las recompensas son la razón primera por la cuál un cliente está dispuesto a participar en cualquier esquema de fidelización, no lo olvidemos. Nadie tiene especial interés en llevar una tarjeta en la cartera, dar sus datos para recibir comunicación postal o digital en su domicilio y su cuenta de correo, a no ser que exista un incentivo suficientemente fuerte. Ese es el fin. ¿Cuál es mi beneficio? Esa la pregunta que de una forma más o menos consciente se hace cada cliente antes de convertirse en usuario de cualquier esquema de fidelización.

Y la respuesta a esa pregunta viene dada por los tres requisitos de las recompensas:

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1.Tienen que ser aspiracionales, ser capaces de suscitar el deseo de recibirlas y generar una expectativa de cumplimiento, para que terminen siendo motivadoras y movilizadoras, y sostengan así el interés en el tiempo.

2. Tienen que ser alcanzables, o sea conseguirse en un periodo razonable de tiempo/volumen de transacciones. Se trata de asegurarnos de que el cliente tiene la “paciencia” suficiente para mantener su conducta fiel antes de conseguir la recompensa buscada o al menos alguna que lo compense.

3. Tienen que ser accesibles, o sea fáciles, tanto para acumular el valor (los puntos por ejemplo) como para llevar a cabo la redención. Un programa con un diseño pobre de estos dos procesos tendrá un bajo nivel de redención y por tanto generará  insatisfacción en los clientes.

Pero hay una cuarta condición que debe incorporar cualquier esquema de  recompensas y que no está relacionada con el cliente, sino con su propia sostenibilidad. Parece obvio que un plan de fidelización tiene una dinámica de largo plazo que requiere optimizar los costes de las recompensas, o mejor, asegurar que esa inversión produce el retorno adecuado.

El ROI es la métrica clave para determinar si cualquier programa está funcionando o no. También el ROI de los descuentos si el programa se basa en ellos aunque estos se consideren a menudo un coste de ventas y tiendan a tener un tratamiento menos riguroso y exigente desde el punto de vista de la medición de resultados.

La aspiracionalidad, la “alcanzabilidad” y la accesibilidad de las recompensas serán, pues, condiciones esenciales para asegurar niveles óptimos de interés y redención, de modo que esta influya positivamente en la conducta del cliente y finalmente produzca el ROI que todo esquema de fidelización persigue.

En la próxima entrada hablaremos del siguiente factor clave en la estrategia de fidelización de clientes: los datos, uno de los activos más tangibles y sensibles a la hora de mantener una relación de largo plazo con los clientes.