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La descuentodependencia mata.

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Los clientes apuntan a los descuentos directos de forma mayoritaria en las encuestas. No haga caso. Eso es lo que dicen/piden, claro. Pero una cosa es lo que dicen/piden y otra lo que hacen/quieren. Y perdón por la arrogante interpretación personal. Lo que quiero decir es que sí, tal vez lo que piden es eso (por pedir…), pero lo quieren realmente es otra cosa. 

En todo caso, ¿que tipo de descuentos piden? Pues buenos descuentos, claro. Gigantescos. No un miserable 2 ó 3%, no. Las Rebajas proponen hasta 50% o incluso más si son las fantásticas/fatídicas Rebajas Finales (The Doomsday). Ese sí que es buen descuento. Lo demás son tonterías. Esa es la referencia. Bueno, vale, en algunos sectores de alta frecuencia y volumen un 2 ó un 3% puede ser aceptable. Pero claro, los márgenes en esos negocios también suelen ser más ajustados.

Y si no es un descuento, que sea un cupón descuento, ese superdestroyer de márgenes que hace las delicias de los cazadores de chollos y aniquila la cuenta de resultados. Pero qué más da. Si es lo que el cliente quiere habrá que dárselo, ¿no? Aunque nos cuentes la vida. La descuentodependencia mata. O deja exhausto y sin capacidad de crecimiento si se es lo suficientemente fuerte para sobrevivir. (El ejemplo de JcPenney de la anterior entrada de este blog es esclarecedor).

Bueno, vale de ironías. Ahora en serio: El descuento tiene unas aplicaciones tácticas muy específicas. Pero si se usa de forma sistémica, con un enfoque estratégico, es mejor dejarlo. No, no funcionará. A no ser que sean descuentos de mentira. No me extenderé sobre ello. A buen entendedor…

EL DESCUENTO REDUCE EL VALOR

Pero es que no, de verdad, no son descuentos lo que el cliente pide. El cliente lo que pide es valor por su dinero. Y el descuento tiene el efecto paradójico de reducir el valor. ¿El de la compra en que se produce o se utiliza? Tal vez no (o tal vez también), pero sí el de la siguiente, el de todas las siguientes. La consecuencia de un descuento persistente es que en lo sucesivo el full price se irá haciendo inviable. Se establece un suelo y luego otro, cada vez más bajo. Y de ahí no hay quien salga. Como si se siguiera el modelo «Saldos Arias», ¿recuerda?

El descuento sirve, seguro, para soportar una dinámica de Rebajas estacionales, una acción aislada o una primera atracción, por ejemplo. Prueba. Prueba. Prueba… Como en el chiste de Gila. Pero sin poner matarratas en el chorizo. Al contrario, acompañándolo de queso, un buen queso, y una promesa: «Si vuelves habrá más».

LOS PUNTOS FAVORECEN LA SIGUIENTE COMPRA

Ese es el papel de los puntos de un programa de fidelización como Travel Club. Y cito este programa, el mío (en sentimiento, no en propiedad, ya quisiera yo) , porque sé, me consta, que «esos puntos» sí son mayoritariamente apreciados, acumulados y redimidos. Esos puntos, que no son meros puntos, porque pueden convertirse en memorables experiencias o momentos felices únicos (vividos o esperados) sí contribuyen a favorecer la siguiente compra. Ese es también su papel, un papel que no puede en ningún caso jugar un descuento, porque se agota en sí mismo.

Obtener puntos que funcionan como una divisa y son valorados como tales por el cliente son un factor predictivo de éxito para la siguiente venta. Por eso es rentable incentivar (bien) a los clientes. Por eso y porque esa relación permite un seguimiento y una dinámica de acción/reacción doblemente satisfactoria, para el cliente y para la empresa.

Así que sí, desde el punto de vista de la estrategia, los puntos ganan por K.O. a  los descuentos. Y desde el punto de vista de la satisfacción del cliente…, pues también. No en la superficie, en la respuesta pronta y espontánea, no en lo que dice y pide, pero sí en lo que hace y quiere. Palabra. Quiero decir, que eso es lo que pienso yo y de lo que estoy absolutamente convencido.

(Esta entrada está inspirada por una reunión mantenida esta mañana con todo el departamento de Ventas/Inteligencia de Travel Club con el objetivo que todos ellos saben).

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¿Sabes cuántos clientes puede permitirse perder tu compañía?

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Supongo que hay muchas estadística sobre pérdidas de clientes, todas ellas son muy variables dependiendo de los sectores y las industrias. Aquí va una apuntada por un estudio de McGrowHills y citada por Andy Owen (un reconocido experto en Marketing Directo del Reino Unido) en su artículo Marketing para clientes actuales:

  •  Un 4% de los clientes se trasladarán o, aunque suene duro, morirán.
  • Un 5% iniciarán relaciones con otras compañías.
  • Un 9% serán diréctamente capturados por la competencia.
  • Un 14% expresarán insatisfacción con tus productos o servicios.
  • Hasta un  68% abandonarán su compañía actual sin que ésta haya hecho ningún esfuerzo significativo por retenerlos.

Owen insiste en que invertir en conseguir nuevos clientes no tiene sentido si no están suficientemente atendidos los clientes actuales. El reto, dice, no es hacer una venta sino hacer y mantener un cliente. También es suya esta lista de prioridades a la hora de seleccionar el foco de la inversión:

  1.  Tu cliente actual tiene 4 o 5 veces más posibilidades de comprarte que alguien idéntico que no es todavía tu cliente.
  2. Alguien que se ha puesto en contacto contigo en alguna ocasión tiene el doble de posibilidades de comprarte.
  3.  Si ese contacto es reciente el potencial es incluso mayor.
  4.  Un antiguo cliente es la siguiente mejor opción.
  5.  Los prospectos, incluso si están claramente definidos, vienen a continuación en cuanto a las posibilidades de éxito.

Una gran cantidad de compañías se olvidan de sus clientes actuales y se centran en la captación como si los que ya les compran lo fueran a hacer para siempre. Olvidan que los clientes no nos pertenecen. Olvidan que cada vez más las alternativas son más numerosas y variadas, que los costes de oportunidad se han reducido para quien tiene que tomar una decisión de compra.

El número de clientes cautivos, que tradicionalmente ha sido uno de los activos comerciales mas sólidos para muchas compañías ha ido reduciéndose hasta casi desaparecer en prácticamente todos los sectores. Los nuevos canales de compra y contratación han eliminado las barreras estructurales de salida. Las barreras ahora solo pueden ser de valor, de calidad, de relación.

Aunque se trate de una obviedad voy a repetirlo: El resultado de las ventas totales de una compañía es la suma de lo que aportan los clientes antiguos más las que añaden los clientes nuevos. Y lo que aportan los clientes antiguos es el diferencial entre los que hemos retenido y los que nos han abandonado. Hablando con ejemplos y en términos anuales, si en 2012 nuestras ventas fueron 1 millón de euros, y el 20% fueron ingresos ocasionados por nuevos clientes, el 80% restante obviamente lo serían por clientes que ya lo habían sido en 2011. Pero si la cifra neta de negocio procedente de esos mismos clientes descendió un 25% con respecto a 2012, habremos tenido una caída de ingresos (un 7,5% concretamente).

El problema es que la información necesaria para entender esa dinámica de flujos de entrada y de salida raramente está disponible, así que todo el mundo se esfuerza en conseguir cuantas más ventas mejor, vengan estas de donde vengan. Pero esa información es crítica, es la que nos dice realmente cuál es el resultado de nuestra gestión de clientes y de nuestra propuesta de valor. A partir de ella hay que construir un plan de retención de clientes. Sin ella, bracearemos ciegamente en un mar de oleaje tumultuoso y seremos engullidos por las olas…

Si no sabes cuántos clientes tienes y cuántos pierdes cada año, no podrás poner en práctica un plan de retención de clientes. Clientes, el elemento más importante de cualquier negocio.

¿Quién controlará la relación futura entre marcas y consumidores?…y 4

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Tres son los factores críticos de la fidelidad, según el artículo sobre utilización de los datos del cliente que venimos siguiendo de los anteriores entradas:

1. Extender el ciclo de fidelidad.

El ciclo tradicional de fidelidad (compra, obtención, redención) es todavía la forma más eficaz de incrementar gasto, fomentar retención y generar vínculos emocionales, pero vamos entrar en un periodo de rápida evolución. El consumidor realiza interacciones mucho antes y mucho después de la compra a través de diversos canales digitales: Información, investigación, precompra, compra y poscompra serían los cinco momentos del proceso. Como afirma Rupert Duchesne, analizar los datos de compra sólo debería ser el suelo de nuestra estrategia. El reto es recoger y accionar todas esas interacciones para dar el reconocimiento y la recompensa adecuada a los buenos clientes y establecer con ellos modelos de fidelidad que dimensionen su valor del tiempo de vida.

2. Conectar la línea de puntos

Proveedor, categoría, número de referencia, datos sociales,  pago con móvil,… Actitudes, preferencias, consumo de medios, localización, canales de comunicación… Conectar los puntos significa poder obtener el cuadro completo del comportamiento del consumidor. Pero es verdaderamente difícil. Google sabe lo que quieres hacer, pero no lo que has hecho. Facebook sabe quiénes son tus amigos, pero no lo que compras. Foursquare sabe donde estás, pero no lo que te gusta.

A medida que crezca nuestra capacidad para rastrear el comportamiento (unir los puntos), la cadena de valor de la fidelidad se ampliará con nuevas oportunidades para interactuar con los clientes y recompensarlos de forma eficiente. Por un lado tendremos nuevas formas de extraer, integrar y refinar datos para una vez analizados hacer propuestas de marketing más relevantes. Por otro dispondremos de nuevas formas de interactuar con el cliente, anticipar sus necesidades y recompensar su comportamiento.

El objetivo es conectar todos esos puntos digitales para reforzar las relaciones con los clientes.

3. Entregar valor y relevancia

Los criterios de competitividad que un programa de fidelización deberá cumplir para ser viable son: Comunicaciones relevantes, simplicidad de uso, escala de beneficios apropiada y nivel de confianza en la gestión de los datos y las preferencias. También una continua adaptación porque las expectativas del consumidor son cambiantes y exigen recompensas claras y cada vez más rápidas, con elementos que incorporen valores emocionales y sean capaces de adaptarse de forma natural en sus interacciones sociales.

Una gestión adecuada de la fidelidad siempre es capaz de generar confianza, concluye Rupert Duchesne, ya que el cliente que se incorpora a esa cadena de interacciones es consciente de que entrega sus datos a las marcas o las compañías en un proceso de beneficio mutuo, creando un círculo virtuoso que va mucho más allá del registro de transacciones en una base de datos. El control de la relación estará del lado de los que consigan utilizar los datos procedentes de las diferentes interacciones como el bien renovable que son, y los usen en beneficio de la fidelidad y las satisfacción de los mejores clientes. Y eso, «lo mejor para el cliente», es lo que asegurará el beneficio de las organizaciones. 

La respuesta (Tic, tac,…) debe ser rápida.

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“Tic, tac, Travel Club” fue una acción de Facebook que pusimos en marcha hace unos cuántos días. Anunciábamos que durante unas horas otorgaríamos pequeños premios con una cierta frecuencia y algunos incentivos más sustanciosos del catálogo a lo largo de una jornada. Se trataba de un test de alcance limitado para animar la cosa y probar mecanismos de captación de seguidores.

El desbordante número de participantes y participaciones en las pocas horas en que el juego estuvo activo (muchos comentaron que apenas habían parado a comer para seguir haciendo intentos de forma ininterrumpida), unido a algunos problemas en la red ajenos a la “voluntad de los organizadores”, produjeron una oleada de descontento que era obviamente justo lo contrario de lo que pretendíamos.

Pero ahí estaba el problema, incrementado por la viralidad y la libertad de expresión absoluta que el medio proporciona. Así que tomamos una decisión inmediata: Daríamos algunos puntos de regalo a todos los participantes (una pequeña compensación en relación a los premios en juego, claro está). La respuesta fue sorprendente.

El caudal de críticas y malestar generado no sólo se detuvo, sino que la ola cambió de dirección y se movió a nuestro favor de forma espectacular. Lo demostraron los comentarios y “me gusta”, que fueron mucho más numerosos que los previstos en un funcionamiento “normal”, y sobre todo recibimos su agradecimiento individual y unánime de forma explícita.

Nos equivocamos rápido, nos equivocamos relativamente barato, corregimos deprisa, recogimos el fruto y aprendimos mucho. La próxima vez intentaremos planificar nuestros errores, pero, si no se puede, de todas formas la respuesta debe ser rápida.