Correos, Travel Club, Tesco, el “customer journey” y el viaje a ninguna parte.

La incorporación de Correos a la coalición de empresas asociadas al programa de fidelización Travel Club supone, en mi opinión, un hito extraordinariamente relevante en el sector del marketing español. Tal vez también más allá de nuestras fronteras, por lo que tiene de pionero entre las empresas que gestionan el servicio postal universal.

“Queremos estar más cerca de los clientes, conocerlos mejor para aportarles más valor, ofrecerles servicios que hagan su vida más fácil y Correos más relevante cada día en su quehacer diario, ha declarado Javier Cuesta Nuin, Presidente del operador de servicios de comunicación y paquetería, a propósito de este acuerdo. Resulta evidente que han considerado que su incorporación a Travel Club favorece decididamente su objetivo.

Una marca como Correos, tan presente en la vida cotidiana de todos nosotros desde siempre, y con 2.384 oficinas multiservicio distribuidas por toda la geografía nacional, que gestionan más de 3.000 millones de envíos cada año, supone un enriquecimiento muy significativo del ecosistema de conocimiento, relación y recompensa de clientes que es Travel Club. Sumándose a marcas como Repsol, Eroski, Gas Natural o Viajes Halcón, entre otras, el enfoque de coalición sale decididamente reforzado.

Las iniciativas de una sola marca para mantener un esquema de fidelidad de forma continuada en el tiempo, relevante para una mayoría de sus clientes y activo en cuanto a frecuencia de comunicación, son obviamente una alternativa muy utilizada, pero siempre han dado la impresión de ser mucho menos sostenibles en el largo plazo y atractivas para los usuarios.

Un ejemplo actual y paradigmático: Tesco, el retailer británico poseedor de uno de los mayores programas de fidelidad propios del mundo, en el que se calcula que invierte 500 millones de libras cada año, acaba de anunciar que pone en venta Dunnhumby, la compañía que gestiona su marketing analítico, lo que se interpreta como el replanteamiento de la estrategia que durante los últimos años ha vertebrado su actividad comercial.

Crisis. Opciones. Diferentes opciones estratégicas… La discusión de si los clientes prefieren como recompensa puntos, descuentos, un café o el periódico del día es absolutamente inútil, si no planteamos un cierto número de consideraciones complementarias.

Para empezar, que eso que llamamos los clientes es cada vez más cada uno de los clientes en cada una de las fases de su particular “customer journey”.

Para continuar, que utilizar las transacciones (exclusivamente con nuestra empresa, además) como único imput de relación resulta extraordinariamente pobre en la era de la digitalización, las redes sociales y la trasparencia de las ofertas comerciales. El precio no es la única variable. El cuándo, el dónde, el cómo y el para quién serán cada vez más importantes.

Y para finalizar, que, en cualquier caso, las opciones de incentivos habría que definirlas matizando además de su valor objetivo, su valor percibido, sus costes dilutorios y, finalmente, pero fundamental a la hora de sacar conclusiones, el impacto real sobre la cuenta de resultados, es decir la posibilidad de mantener en el tiempo los incentivos porque el ROI resulta consistentemente positivo.

No se sabe en qué terminará lo de Tesco y cómo gestionará en el futuro su inteligencia de cliente, pero seguro que la coalición, el conocimiento, la cercanía a la vida de los clientes más allá de lo pura y exclusivamente transaccional, son tendencias que tienen ante sí un larguísimo recorrido en lo que se refiere a estrategias de fidelización. Así lo ha reconocido Correos incorporándose a Travel Club.

Hay que acompañar al cliente en su “customer journey” y los programas de fidelización son una excelente herramienta para ello. A la hora de gestionarlos, un viaje en compañía, en coalición con otras marcas, es toda una garantía para evitar un viaje a ninguna parte.

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¿Se está rompiendo el vínculo de la fidelidad?

Cambios, cambios, cambios…

A lo largo del año que acaba de terminar se ha discutido frecuentemente en lo foros internacionales sobre el desgaste de los mecanismos tradicionales de fidelización. Preguntas como la que da título a este artículo han sido lanzadas de forma más o menos retórica y han sido respondidas de forma más o menos convincente. Depende de quién, cómo y por qué. Lo que sí que está bien claro es que hay razones para hacérselas, porque demasiados cambios se han producido para que no haya que cuestionarse cómo se vienen gestionando los recursos, los valores y los activos de marketing de las empresas en un entorno tan cambiante.

Hemos visto cambios en los comportamientos de los consumidores tras (o todavía en medio de) una de las mayores crisis económicas de las últimas décadas, cambios en los medios de comunicación y en la disponibilidad de la información que incorporan los canales digitales, cambios en la tradicional configuración de las propuestas de valor que las marcas transmiten al mercado. Así que sí, claro que debemos preguntarnos si se está desvaneciendo la fidelidad de los clientes, y si los mecanismos tradicionales de vinculación entre clientes y marcas siguen siendo válidos en la era de la multicanalidad, la transparencia y los descuentos inmediatos.

Las 4 P’s y la fidelidad del cliente

Por supuesto que también deben ponerse bajo cuestión todos y cada uno de los principios clásicos del marketing. Ya hablábamos de su evolución hace unos meses en este blog de Fidelidades en la entrada “Lo que queda de las cuatro Pes en el inicio de una nueva era del Marketing”.

Es imprescindible que nos preguntemos, por cierto, por la relación entre fidelidad del cliente y cada una de las cuatro P’s del marketing tradicional, que por supuesto siguen bien establecidas como los cuatro elementos básicos de gestión. Cada marca elige, de forma más o menos libre pero siempre condicionada por la demanda y el escenario competitivo, la combinación adecuada entre esos cuatro elementos para definir su propuesta de valor.  El producto, el precio, la distribución y las políticas de comunicación y promoción, tienen por separado un impacto diferente en la creación y destrucción de fidelidad. En principio, todo debería ir encaminado a consolidar la fidelidad de los adeptos y a captar nuevos segmentos de consumidores. Pero no todas las decisiones suman en la misma dirección y al final nos encontramos ante un juego de fuerzas cuya resultante sólo puede ser comprobada muchas veces en un futuro demasiado lejano, en el peor de los casos cuando ya es demasiado tarde.

El Precio como política dominante.

La tendencia más generalizada a lo largo de los últimos años es centrarse en el precio. El precio muchas veces parece la estrategia única. Lo vemos por todas partes. No es necesario poner ejemplos. Pero este no es un problema en sí mismo. El problema es que el resto de las opciones estratégicas están desaparecidas. Las otras tres P’s son a menudo inexistentes o meramente instrumentales. Y eso lo único que significa es que la propuesta resulta a menudo probre, centrada en el mismo argumento, que es por cierto el mismo que el del resto de los competidores.

Todo eso cuando, además, hay consenso general en que el precio no es precisamente el elemento más generador de fidelidad en una relación comercial. De fidelidad, repito, y no de preferencia en el corto plazo. Lo es en todo caso hasta que el cliente encuentra un trato mejor. Porque las emociones influyen tanto como la parte racional en las decisiones de compra. Lo dicen los hallazgos de la neurociencia: el corazón rige el cerebro. Al final la fidelidad procede de lo que una marca hace por nosotros cada día. La teoría del “instant gratification”, es decir, que lo que el consumidor actual espera es un recompensa inmediata, es genéricamente cierta. Lo que no es cierto es que un descuento sea la única gratificación instantánea que podamos darle al cliente. Si eso es todo lo que podemos hacer y lo hacemos de forma continuada pronto dejará de tener significado y pasará a convertirse en un elemento transaccional.

Lo que el cliente demanda de verdad.

Sumistrar un valor relevante y consistente, comunicar ese valor, estar abierto al feed back del cliente,eso es lo que el mercado demanda de una manera global y universal. Hay quien descarta a los programas de fidelización como una estrategia todavía vigente para hacer frente a estas demandas. Y sin embargo juegan un papel clave a la hora de responder al reto de añadir “instant gratification” a los principios básicos de la relación.

Las estrategias que apuestan por gratificaciones permanentes acumulables, como los puntos en los programas de fidelidad, contienen en buena parte esa demanda y lo hacen de una forma sostenible en el tiempo, pues cada compra conlleva siempre una recompensa. Es cierto que también es necesario un tiempo de espera para poder transformar los puntos en valor tangible. La clave está en hacer entender al cliente que esos puntos son valiosos siempre, mientras acumula los suficientes para convertirlos en la gratificación decisiva. La clave está en la gestión adecuada del “customer journey” o paso por las diferentes etapas de la relación, en donde por encima de todo hay que ser capaz de transmitir el valor que tiene para el cliente el mantenimiento de un comportamiento de fidelidad. Gestionar las expectativas a través de una comunicación frecuente será fundamental.

¿Funciona ese mecanismo para todos los clientes? Por supuesto que no. Porque nada funciona para todos. Ni siquiera funciona para unos pocos para siempre. Lo importante es saber para quienes en cada momento es adecuado invertir en establecer y hacer crecer una relación. O sea, analizar, entender, personalizar. Lo importante es determinar cuánto se debe invertir en ello y qué retornos produce. Lo importante será asignar a la estrategia de fidelidad el papel que puede y debe tener en el contexto de todos lo planes. Bajo esos principios, resulta bastante clara la respuesta a la pregunta de si se está rompiendo el vínculo de la fidelidad y si hay que seguir poniendo recursos o no en mantenerlos: En una época de cambios e incertidumbres máximas, los esfuerzos en retener clientes a través de mecanismos que combinen lo transaccional y lo emocional tendrán más sentido y estarán más vigentes que nunca.

 

 

Gamification y fidelización en #GWC14

Los juegos de Travel Club, el programa de fidelización en coalición líder en España, que pueden encontrarse en www.travelclub.es y en Juegos Travel Club de Play Store y Apple Store, empezaron va para cinco años como un spin-off cauto y como de a ver qué pasaba.

Y lo que pasó fue que evidenciaron una nueva forma de comunicar y relacionarse con los usuarios. Una nueva forma de incentivar la aproximación del usuario a las empresas asociadas, de premiar comportamientos, de estimular la interactividad.

De forma que la propuesta de jugar para entender, para ganar, para cumplir mejor los objetivos de pertenencia al programa fue consolidándose como un elemento relevante del plan de marketing anual. Es decir, una parte importante de la estrategia.

Desde entonces han participado más de 1 millón de socios en alguno de los juegos puestos en marcha de forma ininterrumpida al menos en dos oleadas anuales. Con presencia en todos los canales, aunque el campo de juego esté restringido a al web y el móvil.

Porque la comunicación off line (los catálogos y los extractos) traslada sistemáticamente contenidos y códigos de participación, porque la poderosa maquinaria de email marketing moviliza la respuesta inmediata, porque las tiendas, los puntos de venta de las empresas asociadas, contribuyen con PLV a la difusión del mensaje pero también son el destino final de la mecánica promocional, la forma de hacer reales los puntos que en principio eran solo virtuales.

JuegosTC

Un buen juego contribuye poderosamente a mejorar el engagement de las propuestas de marketing. Por supuesto conseguirá atraer la atención y proporcionará relevancia añadida a los mensajes, pero también podría ser capaz de mejorar los kpi´s digitales, incluido el ratio de conversión de ventas, siempre y cuando no interfiera, ni poco ni mucho, en el proceso de compra, sino que se quede en la parte más ancha del embudo.

En el caso de Travel Club se trata de añadir leña al fuego de la relación. Que no se apague la llama. Engagement de largo plazo, es decir, fidelidad, el verdadero nombre del juego. “Nos gusta compartir, pero te queremos entero para nosotros”. Era el claim para el lanzamiento de la tarjeta de fidelización de “La Tasca”, la cadena de restaurantes británica con formato y comida españoles.

De eso se trata, de demostrarle al cliente que nuestra marca “lo quiere” más que las demás para que él nos otorgue el mayor share of wallet sobre el conjunto de sus gastos, todo si es posible. O sea, que hay que demostrar que lo conoces mejor, lo entiendes y le haces propuestas adecuadas a sus gustos y necesidades. Todo un reto. El Juego de la Seducción. Gamification con mayúsculas.

La fidelización se juega en el largo plazo. Más allá de los drivers tradicionales (calidad, precio, servicio), que por supuesto hay que dar por descontados, de lo que se trata es de utilizar los datos y el customer insight necesarios para poder hacer propuestas que contengan una combinación personalizada de recompensas y reconocimiento. Un programa de coalición como Travel Club no es ni más ni menos que eso.

Se ha incorporado, además, el ingrediente de gamification porque a cientos de miles de los usuarios les gusta esa fórmula divertida de sacar más partido al programa consiguiendo puntos por interactuar con las marcas y promociones disponibles. Su impacto en la viralización de contenidos a través de las redes sociales ha sido espectacular.

El Gamification Word Congress #GWC14 celebrado recientemente en Barcelona (un despliegue colosal del state of the art del negocio, por cierto) demuestra que la técnica de aprender, comunicar o vender aplicando metodología de juegos se está convirtiendo en una verdadera industria. Se está pasando de la aplicación intuitiva inicial a la sistematización replicable, como enseña y demuestra Sergio Jiménez con su impresionante Gamification Model Canvas.

Desde ahí, más allá de su protagonismo en promociones concretas, es necesario dar el paso hasta su integración en las estrategia de marketing. De forma sistemática y consistente. No como una ocurrencia genial, creativa y puntual sino como una herramienta integrada dentro del plan y corriendo con fluidez a lo largo y ancho de todos los canales.

Precisamente de mi participación como ponente en #GWC14, al que tuve la fortuna de ser amablemente invitado por la organización, corresponde la diapositiva con la que cierro este post que trata de responder a la pregunta de cómo una estrategia de gamification puede contribuir en el largo plazo a una mayor fidelidad de nuestros clientes. Pero como esto del gamification da para mucho más, prometo volver muy pronto sobre el asunto en este fidelidades.com.

Diapo Loyalty y Gamifcation

 

Tendencias de marketing 2014: Datos, personalización, fidelización, branded content, métricas test/control…

Hace tan solo unos días participé en uno de los interesantes desayunos de trabajo que el equipo de e-commerce de Philips celebra con regularidad en sus oficinas de Madrid. El encuentro se desarrolló en torno a dos temas centrales: Cómo alcanzar mejor al público objetivo con nuevas opciones de interacción publicitaria en el proceso de ventas y qué oportunidades de negocio (¡y de aprendizajes!) ofrece el teóricamente lejano pero enorme y muy activo mercado chino.

Gonzalo Ibáñez, de la agencia digital Kanlli, habló de las oportunidades que brinda a las empresas española el buscador Baidu, un camino casi obligado de entrada en el e-commerce del primer mercado potencial del mundo. La forma que los consumidores de aquel país y las empresas que actúan en él tienen de usar las diferentes plataformas y dispositivos, anticipa de alguna forma tendencias y oportunidades en el resto del mundo. Me pareció muy interesante desde el punto de vista de los benchmarking el siguiente consejo del CEO de Kanlli: “Si buscas conversión mira a USA. Si buscas procesos mira a Alemania. Si buscas innovación mira a China”.

Germán Martínez, de Amazon Media Group, presentó las capacidades que la web de la compañía líder de comercio electrónico ofrece para alcanzar a los clientes justo cuando se encuentran en un lugar privilegiado del “funnel” de proceso de ventas, es decir, cuando están comparando entre opciones que podrían encajar en sus expectativas de forma aproximadamente conveniente.

No cabe duda de que la plataforma Amazon (¿quién no aprende algo de ellos cada día?) está llamada a convertirse también en una opción muy relevante a la hora de definir un plan de medios on line, especialmente si tenemos en cuenta sus capacidades para incorporar criterios de comportamiento y hábitos de consumo. Pero eso no es todo, la propuesta incluye una herramienta de medición enormemente útil para tomar decisiones, y que en Travel Club nos es muy conocida pues forma parte de la esencia de nuestro negocio: Se trata de la utilización de grupos control, no expuestos al mensaje publicitario, cuya diferencia de comportamiento frente a los usuarios a quienes sí se ha impactado es lo que pone en evidencia el resultado de la campaña.

Es fantástico que una compañía como Amazon haya incorporado una oferta publicitaria que incluye una forma de medición como ésta. La más rigurosa y fiable que existe para medir el rendimiento de las inversiones publicitarias. Se trata de buscar resultados, sí, resultados para diferentes segmentos, diferentes propuestas, diferentes creatividades, pero resultados test/control, es decir no afectados por factores como la estacionalidad, las tendencias del mercado o la aparición de acontecimientos disruptivos (un nuevo competidor, un nuevo invento, una moda sobrevenida).

Como es este un tema recurrente en los contenidos de este blog desde su inicio, no renuncio a incorporar aquí una explicación muy personal del fundamento de esta metodología de medición de resultados:

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Una acción promocional o una acción cualquiera de comunicación es un estímulo cuyo impacto puede ser demostrado con precisión cuantificable a través de una metodología test/control, es decir, aislando a un grupo de individuos con las mismas características que el grupo impactado de la accion o la comunicación. Cualquier otra forma de medir incorporará efectos distorsionadores. Y cuando se trata de establecer con precisión si algo es rentable, o más importantes todavía, cuáles de las opciones posibles para el uso del siempre limitado presupuesto, es más conveniente, la utilización de metodologías test/control es lo que ofrece más garantías.

Así se realizan los ensayos clínicos de las nuevas sustancias farmacológicas, que algún día serán o no medicamentos, en animales de prueba, en pacientes y en voluntarios sanos. Una comparación test control basada en el principio RCT (randomized controlled trial) que evita el sesgo cognitivo. Las diferencias estadísticas entre los grupos controlados nos dirán si nuestra hipótesis de partida (en nuestro caso si resulta eficaz o no la acción de marketing) resulta confirmada. Se  usa también en el área judicial, educacional y social. Es una parte esencial de lo que en los últimos siglos ha sido el método científico y por tanto del desarrollo humano. En marketing será cada vez más un paradigma imprescindible para esclarecer la complejidad progresiva a la que nos estamos enfrentando.

El uso de métricas, el rigor en esas mediciones y la metodología test/control serán formas de trabajar que se impondrán los años venideros en la distribución de los presupuestos de marketing.

Pero los asistentes al interesante desayuno de trabajo organizado por Philips definieron algunas otras tendencias que marcarán el corto plazo con las que estoy ampliamente de acuerdo, como observador imparcial del entorno de negocio y como profesional involucrado en la gestión del marketing y las ventas de Travel Club:

1. Los datos, cada vez más valiosos (los “big”, pero también los “small”, o sea, saber quién es tu cliente). 2. La personalización, que definirá la relevancia de nuestras propuestas para cada uno de los receptores. 3. La fidelización, tan relegada por la política beligerante de captación y territorio conquistado. 4. La avalancha de competidores que significará la entrada de los medios de comunicación digitales en la disputa por la tarta de un comercio electrónico que se anuncia más y más atractiva. 5. Y en general el marketing de contenidos, el imbound marketing, la atracción más que el empujón, la generación de valor, el poder en manos del consumidor …

No son sólo tendencias para el 2014. Es una nueva época que ya ha llegado. Apasionante.

Si no se mejora, se empeora: El tan buscado como inasible ROI del marketing.

Conocer el resultado de cualquier inversión suele ser tan imprescindible como inevitable. Imprescindible, porque si no se conoce no se aprende, si no se aprende no se mejora y si no se mejora… se empeora. Inevitable, porque los resultados deciden el futuro aunque se ignoren, así que tarde o temprano se hacen evidentes.

El problema de aceptar no saber qué 50% de nuestras inversión en publicidad/marketing es el que funciona, es que después de todo podría no estar funcionando ninguno de los dos cincuentas. Hasta hace unos cuantos años esta cuestión ni se planteaba: Bastaba con dirigirse al target adecuado, con estrategias de medios creativas pero sensatas, costes por impacto adecuados y creatividad sobresaliente, para asegurar que el 50% de los aciertos pagarían con creces el 50% de los errores y además dejarían tras sí un ROI aproximadamente positivo. Todo el mundo lo aceptaba.

Inversiones de marketing: ¿Jugamos a la ruleta rusa?

Tal vez hace unos años eso fuera suficiente. Ya no. Aproximadamente, seguramente, probablemente…, demasiados adverbios para un discurso y una práctica, los actuales, muy diferentes, los de un tiempo en el que se requieren nuevas formas de hacer negocios. Es verdad que ahora más que nunca hay tomar decisiones arriesgadas en escenarios de incertidumbre máxima. Pero en plena crisis económica y en plena crisis de certezas, ninguna compañía quiere seguir jugando a la ruleta rusa con sus inversiones, con ninguna de ellas pero especialmente con las de marketing, que siempre fueron especialmente resistentes a la demostración de resultados. Consecuencias directas de esta cautela han sido la reducción de presupuestos, la puesta en cuestión del marketing tradicional, el desconcierto ante la proliferación de canales y la paralela desaparición de esa mina de oro de los medios masivos a la que se denominaba audiencia.

Todo tiene que ser demostrado ahora. Nadie quiere jugársela al 50%. Los nuevos parámetros de medición son ahora ventas, clientes captados, clientes retenidos, compra media por ticket, frecuencia,… Como siempre, podría pensarse, más o menos como siempre. No, perdón, a todas esas variables hay que añadir la palabra clave: Incrementalidad. Ventas, clientes, frecuencias incrementales. Es decir, lo que se vende más de lo que se habría vendido si no se hubiera invertido en marketing. Quiero decir, en la “p” de publicidad o promoción.

El complejo juego de las mil y una variables

Y no es fácil porque para poder esclarecer las cosas hay que eliminar todas las variables que pueden haber influido en la decisión de compra. ¿Hemos modificado el precio, las condiciones, la disponibilidad, el surtido, el diseño? ¿Ha habido cambios achacables a la estacionalidad, la reacción de nuestra competencia, las circunstancias del mercado? ¿El periodo de comparación es consistente, es decir, el año pasado no hubo ningún acontecimiento que alterara por sí mismo la dinámica del mercado (por ejemplo, ¿fue el mes en el que subió el IVA?)?

No es fácil conocer el efecto de las inversiones en marketing de forma no dependiente de cualquier otro efecto, ya sea principal o colateral. Una de las formas consiste en aislar un grupo control de suficiente tamaño e idéntico en todas sus características al grupo objeto de la campaña y observar las diferencias. Exáctamente igual que se hace  con las pruebas de laboratorio practicadas con sustancias químicas, tejidos vivos, animales de laboratorio o voluntarios sanos en ensayos clínicos realizados en la investigación con fármacos. Con la diferencia de que los estudios de marketing resultan siempre incruentos y carecen de efectos secundarios sobre la población observada.

Se sabe así si una campaña promocional, una oferta concreta o una modificación en las condiciones de compra tiene una respuesta positiva o no la tiene. Y si la tiene, se sabe también en qué medida, es decir qué incrementalidad aporta frente a no haberla realizado. Por último, se sabe también si ha sido rentable llevarla a cabo y por tanto si conviene o no repetirla de la misma forma o modificando los parámetros de la propuesta.

950 millones de Euros en ventas incrementales. La clave es la incrementalidad.

A través de esta metodología hemos llegado a averiguar que Travel Club aportó durante el año 2012 en torno a 950 millones de Euros en ventas incrementales a sus empresas patrocinadoras. Es decir, cerca de un 10% del total de la facturación realizada por las empresas asociadas al programa. Para llegar al ROI definitivo basta aplicarle a esa cifra el porcentaje de margen medio general y restar la inversión realizada por el conjunto de nuestros partners en el programa, es decir los puntos de recompensa otorgados a sus clientes. Por razones obvias no es posible hacer pública esa cifra de ROI medio total, pero sí puedo asegurar que ha resultado ser muy, muy rentable.

El resultado de una campaña o de una acción promocional mide el éxito de esa inversión concreta. Pero el ROI no es sólo un indicador financiero cuando se aplica a toda una estrategia. Nos dice si mejoramos o no, si utilizamos mejor nuestros recursos o no y si ese esfuerzo es percibidos y es relevante para el público objetivo o no lo es. Al final se trata de comprobar si el esfuerzo tiene sentido porque es capaz de movilizar el comportamiento del cliente. Sí o no. Y cuánto. No parece una cuestión baladí. Ser o no ser, de eso se trata.

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La foto anterior pertenece a la entrevista realizada por Cruz Cantalapiedra para la revista Anuncios de 7 de Octubre de 2013. En ella se recogen algunos de los datos mencionados en este artículo. (ver Entrevista Anuncios)

La descuentodependencia mata.

Los clientes apuntan a los descuentos directos de forma mayoritaria en las encuestas. No haga caso. Eso es lo que dicen/piden, claro. Pero una cosa es lo que dicen/piden y otra lo que hacen/quieren. Y perdón por la arrogante interpretación personal. Lo que quiero decir es que sí, tal vez lo que piden es eso (por pedir…), pero lo quieren realmente es otra cosa. 

En todo caso, ¿que tipo de descuentos piden? Pues buenos descuentos, claro. Gigantescos. No un miserable 2 ó 3%, no. Las Rebajas proponen hasta 50% o incluso más si son las fantásticas/fatídicas Rebajas Finales (The Doomsday). Ese sí que es buen descuento. Lo demás son tonterías. Esa es la referencia. Bueno, vale, en algunos sectores de alta frecuencia y volumen un 2 ó un 3% puede ser aceptable. Pero claro, los márgenes en esos negocios también suelen ser más ajustados.

Y si no es un descuento, que sea un cupón descuento, ese superdestroyer de márgenes que hace las delicias de los cazadores de chollos y aniquila la cuenta de resultados. Pero qué más da. Si es lo que el cliente quiere habrá que dárselo, ¿no? Aunque nos cuentes la vida. La descuentodependencia mata. O deja exhausto y sin capacidad de crecimiento si se es lo suficientemente fuerte para sobrevivir. (El ejemplo de JcPenney de la anterior entrada de este blog es esclarecedor).

Bueno, vale de ironías. Ahora en serio: El descuento tiene unas aplicaciones tácticas muy específicas. Pero si se usa de forma sistémica, con un enfoque estratégico, es mejor dejarlo. No, no funcionará. A no ser que sean descuentos de mentira. No me extenderé sobre ello. A buen entendedor…

EL DESCUENTO REDUCE EL VALOR

Pero es que no, de verdad, no son descuentos lo que el cliente pide. El cliente lo que pide es valor por su dinero. Y el descuento tiene el efecto paradójico de reducir el valor. ¿El de la compra en que se produce o se utiliza? Tal vez no (o tal vez también), pero sí el de la siguiente, el de todas las siguientes. La consecuencia de un descuento persistente es que en lo sucesivo el full price se irá haciendo inviable. Se establece un suelo y luego otro, cada vez más bajo. Y de ahí no hay quien salga. Como si se siguiera el modelo “Saldos Arias”, ¿recuerda?

El descuento sirve, seguro, para soportar una dinámica de Rebajas estacionales, una acción aislada o una primera atracción, por ejemplo. Prueba. Prueba. Prueba… Como en el chiste de Gila. Pero sin poner matarratas en el chorizo. Al contrario, acompañándolo de queso, un buen queso, y una promesa: “Si vuelves habrá más”.

LOS PUNTOS FAVORECEN LA SIGUIENTE COMPRA

Ese es el papel de los puntos de un programa de fidelización como Travel Club. Y cito este programa, el mío (en sentimiento, no en propiedad, ya quisiera yo) , porque sé, me consta, que “esos puntos” sí son mayoritariamente apreciados, acumulados y redimidos. Esos puntos, que no son meros puntos, porque pueden convertirse en memorables experiencias o momentos felices únicos (vividos o esperados) sí contribuyen a favorecer la siguiente compra. Ese es también su papel, un papel que no puede en ningún caso jugar un descuento, porque se agota en sí mismo.

Obtener puntos que funcionan como una divisa y son valorados como tales por el cliente son un factor predictivo de éxito para la siguiente venta. Por eso es rentable incentivar (bien) a los clientes. Por eso y porque esa relación permite un seguimiento y una dinámica de acción/reacción doblemente satisfactoria, para el cliente y para la empresa.

Así que sí, desde el punto de vista de la estrategia, los puntos ganan por K.O. a  los descuentos. Y desde el punto de vista de la satisfacción del cliente…, pues también. No en la superficie, en la respuesta pronta y espontánea, no en lo que dice y pide, pero sí en lo que hace y quiere. Palabra. Quiero decir, que eso es lo que pienso yo y de lo que estoy absolutamente convencido.

(Esta entrada está inspirada por una reunión mantenida esta mañana con todo el departamento de Ventas/Inteligencia de Travel Club con el objetivo que todos ellos saben).

El producto perfecto y la fidelidad del cliente. Causas y efectos.

Si definimos fidelidad de un cliente (o lealtad en su versión anglosajona) como la preferencia repetida de una opción de compra antes que otras, nos acercamos de una forma solo parcial al objeto definido.

Frecuencia de compra, ticket medio o share of wallet, siendo métricas críticas que ponen de manifiesto el éxito o el fracaso de una estrategia, no permiten obviamente explicar por sí mismas las conductas positivas que las producen.

Explicando el éxito y el fracaso

Lo que importa desde el punto de vista de la gestión de la fidelidad es lo que puede ser “puesto en producción”, es decir, lo accionable. Queremos saber qué parte de nuestra ecuación de valor está ocasionando los buenos o los malos resultados. ¿Se trata del producto, de la atención, del precio, de la eficacia de nuestra comunicación, de la confianza que genera nuestra marca o del conjunto de todo lo anterior?

Pero si tenemos en cuenta los diversos elementos que configuran las capacidades competitivas de una organización y la diversidad de públicos objetivos a los que puede dirigirse, llegar a averiguar “las causas de los efectos”, sean estos positivos o negativos, puede convertirse en algo bastante difícil.

“Nuestro cliente quiere ésto o aquello, se comporta así o de otra forma, hace o deja de hacer, entiende o no determinadas propuestas, es de una forma u otra…” Son términos que oímos a menudo o que nosotros mismos utilizamos para tener una idea unitaria, descriptiva, comprensible, de esa realidad. Sabemos que no todo es tan sencillo.

La paradoja estadística de Frankestein

Un vendedor que atiende a un cliente puede llegar a saber exactamente por qué acaba de hacer una venta. Pero todos los clientes son diferentes, tienen diferentes motivaciones y sus “momentos” de compra. La realidad es móvil, inasible, compleja. Por supuesto, nuestro cliente tipo ni existe en la realidad ni es nuestro. Si nos esforzamos en darle unos rasgos concretos puede aparecer como un monstruo de Frankestein, hecho con pedazos de certezas que, juntos, no representan a nadie. Un paradoja derivada del principio de indeterminación.

Para buscar atajos podemos imaginar lo que queramos basados en nuestra experiencia y nuestro know how. Podemos intentar adelantarnos al futuro o a los deseos del cliente, como hizo con tanto éxito Steve Jobs, y con tan poco su antiguo colega en Appel, Ronald B.Jhonson, cuando decidió modificar la tradicional estrategia de descuentos y promociones regulares de J.C.Penney y sustituirla por precios bajos todos los días. “Los clientes no siempre saben lo que quieren”, declaró Jhonson, añadiendo, pleno de confianza: “No vamos a testar; simplemente lo pondremos en marcha”. Fue cesado como CEO de los grandes almacenes americanos el pasado marzo después de 17 meses de gestión y una caída del 25% de las ventas. Esta imagen de su web ilustra su nuevo golpe de timón:

JcPenney

Anticiparse al futuro y que te rompan la cara

Una cosa es anticiparse al futuro con innovaciones disruptivas que tienden nuevas vías por donde pasarán los trenes del futuro, y otra muy diferente jugar a la ruleta rusa tratando de predecir la respuesta del “cliente” en función de imputs simples, por mucha lógica que la estrategia puesta en marcha tenga detrás. Genéricamente, la estrategia de precios bajos todos lo días es la misma que aplica Mercadona en España con tanto éxito, pero no hay estrategias genéricas ganadoras, sino elecciones adecuadas al momento, las circunstancias, la historia de cada marca y el “contrato no escrito con sus clientes”.  El éxito o el fracaso de cualquier propuesta, sea continuista o innovadora dependerá de la respuesta global de todos los clientes. No importa que una buena parte de ellos abracen con pasión los cambios. Acertar con la estrategia dirigida al cliente tipo ya no es garantía de nada.

Ninguna experiencia o aproximación creativa podrá sustituir a la lógica de las causas y los efectos surgida de los datos que proporciona la conducta presente de cada uno de los clientes. Ninguna suposición, experiencia, genialidad puede mejorarla. Lo que hacen hoy, el tiempo que pasa hasta su siguiente visita, la tendencia creciente o decreciente de su ticket de compra; esa es la información más fiable que existe.

El producto perfecto

Fidelizar es el efecto de conocer, actuar, reconocer y trasladar ese reconocimiento de forma que sea claramente percibido por el cliente. Datos. Análisis. Incentivos. Comunicación. Todo eso debería ser parte de los costes del producto que vendemos. De hecho lo es en el paquete de instrumentos que un vendedor profesional pone en juego para abordar a un cliente. 

Ese coste, es realmente una inversión sin la que el producto es imperfecto. O mejor, dicho, no aporta todo su potencial, que es contribuir a una nueva venta para no partir de cero en cada ocasión. El producto perfecto, el acto perfecto de venta, es el que pone las bases para iniciar o continuar una relación.  

Datos, más análisis, más incentivos, más comunicación, igual a fidelidad. Un sencillo círculo virtuoso que se refuerza en cada giro. Si buscamos este efecto de forma permanente, hay que acudir a sus causas de forma sistemática. Y esto, considerando por dónde pasarán los trenes del futuro en cuanto a comportamientos, gustos y uso de la tecnología, es más cierto cada minuto que pasa. Tal vez por eso, a la última campaña que hemos puesto en marcha en nuestro programa le hemos llamado así, el Efecto, El Efecto Travel Club. 

El Efecto Travel Club