Si no se mejora, se empeora: El tan buscado como inasible ROI del marketing.

Conocer el resultado de cualquier inversión suele ser tan imprescindible como inevitable. Imprescindible, porque si no se conoce no se aprende, si no se aprende no se mejora y si no se mejora… se empeora. Inevitable, porque los resultados deciden el futuro aunque se ignoren, así que tarde o temprano se hacen evidentes.

El problema de aceptar no saber qué 50% de nuestras inversión en publicidad/marketing es el que funciona, es que después de todo podría no estar funcionando ninguno de los dos cincuentas. Hasta hace unos cuantos años esta cuestión ni se planteaba: Bastaba con dirigirse al target adecuado, con estrategias de medios creativas pero sensatas, costes por impacto adecuados y creatividad sobresaliente, para asegurar que el 50% de los aciertos pagarían con creces el 50% de los errores y además dejarían tras sí un ROI aproximadamente positivo. Todo el mundo lo aceptaba.

Inversiones de marketing: ¿Jugamos a la ruleta rusa?

Tal vez hace unos años eso fuera suficiente. Ya no. Aproximadamente, seguramente, probablemente…, demasiados adverbios para un discurso y una práctica, los actuales, muy diferentes, los de un tiempo en el que se requieren nuevas formas de hacer negocios. Es verdad que ahora más que nunca hay tomar decisiones arriesgadas en escenarios de incertidumbre máxima. Pero en plena crisis económica y en plena crisis de certezas, ninguna compañía quiere seguir jugando a la ruleta rusa con sus inversiones, con ninguna de ellas pero especialmente con las de marketing, que siempre fueron especialmente resistentes a la demostración de resultados. Consecuencias directas de esta cautela han sido la reducción de presupuestos, la puesta en cuestión del marketing tradicional, el desconcierto ante la proliferación de canales y la paralela desaparición de esa mina de oro de los medios masivos a la que se denominaba audiencia.

Todo tiene que ser demostrado ahora. Nadie quiere jugársela al 50%. Los nuevos parámetros de medición son ahora ventas, clientes captados, clientes retenidos, compra media por ticket, frecuencia,… Como siempre, podría pensarse, más o menos como siempre. No, perdón, a todas esas variables hay que añadir la palabra clave: Incrementalidad. Ventas, clientes, frecuencias incrementales. Es decir, lo que se vende más de lo que se habría vendido si no se hubiera invertido en marketing. Quiero decir, en la “p” de publicidad o promoción.

El complejo juego de las mil y una variables

Y no es fácil porque para poder esclarecer las cosas hay que eliminar todas las variables que pueden haber influido en la decisión de compra. ¿Hemos modificado el precio, las condiciones, la disponibilidad, el surtido, el diseño? ¿Ha habido cambios achacables a la estacionalidad, la reacción de nuestra competencia, las circunstancias del mercado? ¿El periodo de comparación es consistente, es decir, el año pasado no hubo ningún acontecimiento que alterara por sí mismo la dinámica del mercado (por ejemplo, ¿fue el mes en el que subió el IVA?)?

No es fácil conocer el efecto de las inversiones en marketing de forma no dependiente de cualquier otro efecto, ya sea principal o colateral. Una de las formas consiste en aislar un grupo control de suficiente tamaño e idéntico en todas sus características al grupo objeto de la campaña y observar las diferencias. Exáctamente igual que se hace  con las pruebas de laboratorio practicadas con sustancias químicas, tejidos vivos, animales de laboratorio o voluntarios sanos en ensayos clínicos realizados en la investigación con fármacos. Con la diferencia de que los estudios de marketing resultan siempre incruentos y carecen de efectos secundarios sobre la población observada.

Se sabe así si una campaña promocional, una oferta concreta o una modificación en las condiciones de compra tiene una respuesta positiva o no la tiene. Y si la tiene, se sabe también en qué medida, es decir qué incrementalidad aporta frente a no haberla realizado. Por último, se sabe también si ha sido rentable llevarla a cabo y por tanto si conviene o no repetirla de la misma forma o modificando los parámetros de la propuesta.

950 millones de Euros en ventas incrementales. La clave es la incrementalidad.

A través de esta metodología hemos llegado a averiguar que Travel Club aportó durante el año 2012 en torno a 950 millones de Euros en ventas incrementales a sus empresas patrocinadoras. Es decir, cerca de un 10% del total de la facturación realizada por las empresas asociadas al programa. Para llegar al ROI definitivo basta aplicarle a esa cifra el porcentaje de margen medio general y restar la inversión realizada por el conjunto de nuestros partners en el programa, es decir los puntos de recompensa otorgados a sus clientes. Por razones obvias no es posible hacer pública esa cifra de ROI medio total, pero sí puedo asegurar que ha resultado ser muy, muy rentable.

El resultado de una campaña o de una acción promocional mide el éxito de esa inversión concreta. Pero el ROI no es sólo un indicador financiero cuando se aplica a toda una estrategia. Nos dice si mejoramos o no, si utilizamos mejor nuestros recursos o no y si ese esfuerzo es percibidos y es relevante para el público objetivo o no lo es. Al final se trata de comprobar si el esfuerzo tiene sentido porque es capaz de movilizar el comportamiento del cliente. Sí o no. Y cuánto. No parece una cuestión baladí. Ser o no ser, de eso se trata.

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La foto anterior pertenece a la entrevista realizada por Cruz Cantalapiedra para la revista Anuncios de 7 de Octubre de 2013. En ella se recogen algunos de los datos mencionados en este artículo. (ver Entrevista Anuncios)

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El producto perfecto y la fidelidad del cliente. Causas y efectos.

Si definimos fidelidad de un cliente (o lealtad en su versión anglosajona) como la preferencia repetida de una opción de compra antes que otras, nos acercamos de una forma solo parcial al objeto definido.

Frecuencia de compra, ticket medio o share of wallet, siendo métricas críticas que ponen de manifiesto el éxito o el fracaso de una estrategia, no permiten obviamente explicar por sí mismas las conductas positivas que las producen.

Explicando el éxito y el fracaso

Lo que importa desde el punto de vista de la gestión de la fidelidad es lo que puede ser “puesto en producción”, es decir, lo accionable. Queremos saber qué parte de nuestra ecuación de valor está ocasionando los buenos o los malos resultados. ¿Se trata del producto, de la atención, del precio, de la eficacia de nuestra comunicación, de la confianza que genera nuestra marca o del conjunto de todo lo anterior?

Pero si tenemos en cuenta los diversos elementos que configuran las capacidades competitivas de una organización y la diversidad de públicos objetivos a los que puede dirigirse, llegar a averiguar “las causas de los efectos”, sean estos positivos o negativos, puede convertirse en algo bastante difícil.

“Nuestro cliente quiere ésto o aquello, se comporta así o de otra forma, hace o deja de hacer, entiende o no determinadas propuestas, es de una forma u otra…” Son términos que oímos a menudo o que nosotros mismos utilizamos para tener una idea unitaria, descriptiva, comprensible, de esa realidad. Sabemos que no todo es tan sencillo.

La paradoja estadística de Frankestein

Un vendedor que atiende a un cliente puede llegar a saber exactamente por qué acaba de hacer una venta. Pero todos los clientes son diferentes, tienen diferentes motivaciones y sus “momentos” de compra. La realidad es móvil, inasible, compleja. Por supuesto, nuestro cliente tipo ni existe en la realidad ni es nuestro. Si nos esforzamos en darle unos rasgos concretos puede aparecer como un monstruo de Frankestein, hecho con pedazos de certezas que, juntos, no representan a nadie. Un paradoja derivada del principio de indeterminación.

Para buscar atajos podemos imaginar lo que queramos basados en nuestra experiencia y nuestro know how. Podemos intentar adelantarnos al futuro o a los deseos del cliente, como hizo con tanto éxito Steve Jobs, y con tan poco su antiguo colega en Appel, Ronald B.Jhonson, cuando decidió modificar la tradicional estrategia de descuentos y promociones regulares de J.C.Penney y sustituirla por precios bajos todos los días. “Los clientes no siempre saben lo que quieren”, declaró Jhonson, añadiendo, pleno de confianza: “No vamos a testar; simplemente lo pondremos en marcha”. Fue cesado como CEO de los grandes almacenes americanos el pasado marzo después de 17 meses de gestión y una caída del 25% de las ventas. Esta imagen de su web ilustra su nuevo golpe de timón:

JcPenney

Anticiparse al futuro y que te rompan la cara

Una cosa es anticiparse al futuro con innovaciones disruptivas que tienden nuevas vías por donde pasarán los trenes del futuro, y otra muy diferente jugar a la ruleta rusa tratando de predecir la respuesta del “cliente” en función de imputs simples, por mucha lógica que la estrategia puesta en marcha tenga detrás. Genéricamente, la estrategia de precios bajos todos lo días es la misma que aplica Mercadona en España con tanto éxito, pero no hay estrategias genéricas ganadoras, sino elecciones adecuadas al momento, las circunstancias, la historia de cada marca y el “contrato no escrito con sus clientes”.  El éxito o el fracaso de cualquier propuesta, sea continuista o innovadora dependerá de la respuesta global de todos los clientes. No importa que una buena parte de ellos abracen con pasión los cambios. Acertar con la estrategia dirigida al cliente tipo ya no es garantía de nada.

Ninguna experiencia o aproximación creativa podrá sustituir a la lógica de las causas y los efectos surgida de los datos que proporciona la conducta presente de cada uno de los clientes. Ninguna suposición, experiencia, genialidad puede mejorarla. Lo que hacen hoy, el tiempo que pasa hasta su siguiente visita, la tendencia creciente o decreciente de su ticket de compra; esa es la información más fiable que existe.

El producto perfecto

Fidelizar es el efecto de conocer, actuar, reconocer y trasladar ese reconocimiento de forma que sea claramente percibido por el cliente. Datos. Análisis. Incentivos. Comunicación. Todo eso debería ser parte de los costes del producto que vendemos. De hecho lo es en el paquete de instrumentos que un vendedor profesional pone en juego para abordar a un cliente. 

Ese coste, es realmente una inversión sin la que el producto es imperfecto. O mejor, dicho, no aporta todo su potencial, que es contribuir a una nueva venta para no partir de cero en cada ocasión. El producto perfecto, el acto perfecto de venta, es el que pone las bases para iniciar o continuar una relación.  

Datos, más análisis, más incentivos, más comunicación, igual a fidelidad. Un sencillo círculo virtuoso que se refuerza en cada giro. Si buscamos este efecto de forma permanente, hay que acudir a sus causas de forma sistemática. Y esto, considerando por dónde pasarán los trenes del futuro en cuanto a comportamientos, gustos y uso de la tecnología, es más cierto cada minuto que pasa. Tal vez por eso, a la última campaña que hemos puesto en marcha en nuestro programa le hemos llamado así, el Efecto, El Efecto Travel Club. 

El Efecto Travel Club

 

Los 4 factores de fidelización: 1. Recompensas

Partamos de dos premisas como introducción la 2ª entrega de esta serie sobre los factores clave en la fidelización de clientes:

1. Ningún plan o programa de fidelización será capaz de compensar una proposición global de valor al cliente poco competitiva.

2. Si las recompensas son recurrentemente monetizables, como sucede con los descuentos, se integrarán fácilmente en la percepción del precio y desperdiciarán algunas de las mejores capacidades de una estrategia de fidelización, como por ejemplo la de diferenciar tus recompensas de las ofrecidas por los competidores.

Las recompensas son la razón primera por la cuál un cliente está dispuesto a participar en cualquier esquema de fidelización, no lo olvidemos. Nadie tiene especial interés en llevar una tarjeta en la cartera, dar sus datos para recibir comunicación postal o digital en su domicilio y su cuenta de correo, a no ser que exista un incentivo suficientemente fuerte. Ese es el fin. ¿Cuál es mi beneficio? Esa la pregunta que de una forma más o menos consciente se hace cada cliente antes de convertirse en usuario de cualquier esquema de fidelización.

Y la respuesta a esa pregunta viene dada por los tres requisitos de las recompensas:

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1.Tienen que ser aspiracionales, ser capaces de suscitar el deseo de recibirlas y generar una expectativa de cumplimiento, para que terminen siendo motivadoras y movilizadoras, y sostengan así el interés en el tiempo.

2. Tienen que ser alcanzables, o sea conseguirse en un periodo razonable de tiempo/volumen de transacciones. Se trata de asegurarnos de que el cliente tiene la “paciencia” suficiente para mantener su conducta fiel antes de conseguir la recompensa buscada o al menos alguna que lo compense.

3. Tienen que ser accesibles, o sea fáciles, tanto para acumular el valor (los puntos por ejemplo) como para llevar a cabo la redención. Un programa con un diseño pobre de estos dos procesos tendrá un bajo nivel de redención y por tanto generará  insatisfacción en los clientes.

Pero hay una cuarta condición que debe incorporar cualquier esquema de  recompensas y que no está relacionada con el cliente, sino con su propia sostenibilidad. Parece obvio que un plan de fidelización tiene una dinámica de largo plazo que requiere optimizar los costes de las recompensas, o mejor, asegurar que esa inversión produce el retorno adecuado.

El ROI es la métrica clave para determinar si cualquier programa está funcionando o no. También el ROI de los descuentos si el programa se basa en ellos aunque estos se consideren a menudo un coste de ventas y tiendan a tener un tratamiento menos riguroso y exigente desde el punto de vista de la medición de resultados.

La aspiracionalidad, la “alcanzabilidad” y la accesibilidad de las recompensas serán, pues, condiciones esenciales para asegurar niveles óptimos de interés y redención, de modo que esta influya positivamente en la conducta del cliente y finalmente produzca el ROI que todo esquema de fidelización persigue.

En la próxima entrada hablaremos del siguiente factor clave en la estrategia de fidelización de clientes: los datos, uno de los activos más tangibles y sensibles a la hora de mantener una relación de largo plazo con los clientes.

Los 4 factores clave en la fidelización de clientes

Lo sabemos todos. Fidelizar clientes es crítico en cualquier iniciativa comercial, tanto para las empresas y marcas establecidas, como, incluso más si cabe, para las de reciente creación. También resulta ser clave para partidos políticos, equipos de fútbol (aunque tengan los más altos índices de fidelidad, cada año tienen que llenar estadios con el compromiso de sus abonados), asociaciones de cualquier tipo o incluso para  tu cuenta de twitter. La oportunidad que brinda cada interacción podría no volver a repetirse.

Fidelizar pudo parecer en su momento un verbo un tanto excesivo para un proceso que tiene como objetivo vender un producto con beneficio, pero lo transaccional o la venta era sólo la punta del iceberg. Y es que desde el inicio de los tiempos ha habido comerciantes que “caían mejor” a sus clientes que los competidores, independientemente de las cualidades objetivas del trato.

Caer mejor sigue siendo clave en situaciones de conveniencia equivalente: Vínculos emocionales, valor de la relación, atractivo de la marca, ventajas competitiva esenciales, todo, sin renunciar a un beneficio saludable. De eso se trata, de ser capaz de ofrecer la mejor relación de valor y el mayor aprecio hacia nuestra propuesta.

Por supuesto que resultar simpático, construir atributos de marca o adquirir capacidades competitivas, tiene un coste. El ingenio, la lectura fina de las demandas del mercado y la creatividad serán capaces de disminuir ese coste o hacerlo mucho más eficaz. Sea como sea, al final, la ecuación de valor ganadora  deberá ser transmitida al cliente y eso es tanto más fácil cuanto mejor se le conozca y más información se tenga sobre sus gustos.

Y aquí es donde entran variables de gestión de la relación basadas en los cuatro factores de la fidelización de clientes: Recompensas, Datos, Inteligencia y Comunicación. Hablaremos de cada uno de ellos en las siguientes cuatro entradas de este blog para definir lo que debería ser el Plan de Fidelización dentro del Plan de Marketing.

Plan