Correos, Travel Club, Tesco, el “customer journey” y el viaje a ninguna parte.

La incorporación de Correos a la coalición de empresas asociadas al programa de fidelización Travel Club supone, en mi opinión, un hito extraordinariamente relevante en el sector del marketing español. Tal vez también más allá de nuestras fronteras, por lo que tiene de pionero entre las empresas que gestionan el servicio postal universal.

“Queremos estar más cerca de los clientes, conocerlos mejor para aportarles más valor, ofrecerles servicios que hagan su vida más fácil y Correos más relevante cada día en su quehacer diario, ha declarado Javier Cuesta Nuin, Presidente del operador de servicios de comunicación y paquetería, a propósito de este acuerdo. Resulta evidente que han considerado que su incorporación a Travel Club favorece decididamente su objetivo.

Una marca como Correos, tan presente en la vida cotidiana de todos nosotros desde siempre, y con 2.384 oficinas multiservicio distribuidas por toda la geografía nacional, que gestionan más de 3.000 millones de envíos cada año, supone un enriquecimiento muy significativo del ecosistema de conocimiento, relación y recompensa de clientes que es Travel Club. Sumándose a marcas como Repsol, Eroski, Gas Natural o Viajes Halcón, entre otras, el enfoque de coalición sale decididamente reforzado.

Las iniciativas de una sola marca para mantener un esquema de fidelidad de forma continuada en el tiempo, relevante para una mayoría de sus clientes y activo en cuanto a frecuencia de comunicación, son obviamente una alternativa muy utilizada, pero siempre han dado la impresión de ser mucho menos sostenibles en el largo plazo y atractivas para los usuarios.

Un ejemplo actual y paradigmático: Tesco, el retailer británico poseedor de uno de los mayores programas de fidelidad propios del mundo, en el que se calcula que invierte 500 millones de libras cada año, acaba de anunciar que pone en venta Dunnhumby, la compañía que gestiona su marketing analítico, lo que se interpreta como el replanteamiento de la estrategia que durante los últimos años ha vertebrado su actividad comercial.

Crisis. Opciones. Diferentes opciones estratégicas… La discusión de si los clientes prefieren como recompensa puntos, descuentos, un café o el periódico del día es absolutamente inútil, si no planteamos un cierto número de consideraciones complementarias.

Para empezar, que eso que llamamos los clientes es cada vez más cada uno de los clientes en cada una de las fases de su particular “customer journey”.

Para continuar, que utilizar las transacciones (exclusivamente con nuestra empresa, además) como único imput de relación resulta extraordinariamente pobre en la era de la digitalización, las redes sociales y la trasparencia de las ofertas comerciales. El precio no es la única variable. El cuándo, el dónde, el cómo y el para quién serán cada vez más importantes.

Y para finalizar, que, en cualquier caso, las opciones de incentivos habría que definirlas matizando además de su valor objetivo, su valor percibido, sus costes dilutorios y, finalmente, pero fundamental a la hora de sacar conclusiones, el impacto real sobre la cuenta de resultados, es decir la posibilidad de mantener en el tiempo los incentivos porque el ROI resulta consistentemente positivo.

No se sabe en qué terminará lo de Tesco y cómo gestionará en el futuro su inteligencia de cliente, pero seguro que la coalición, el conocimiento, la cercanía a la vida de los clientes más allá de lo pura y exclusivamente transaccional, son tendencias que tienen ante sí un larguísimo recorrido en lo que se refiere a estrategias de fidelización. Así lo ha reconocido Correos incorporándose a Travel Club.

Hay que acompañar al cliente en su “customer journey” y los programas de fidelización son una excelente herramienta para ello. A la hora de gestionarlos, un viaje en compañía, en coalición con otras marcas, es toda una garantía para evitar un viaje a ninguna parte.

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¿Se está rompiendo el vínculo de la fidelidad?

Cambios, cambios, cambios…

A lo largo del año que acaba de terminar se ha discutido frecuentemente en lo foros internacionales sobre el desgaste de los mecanismos tradicionales de fidelización. Preguntas como la que da título a este artículo han sido lanzadas de forma más o menos retórica y han sido respondidas de forma más o menos convincente. Depende de quién, cómo y por qué. Lo que sí que está bien claro es que hay razones para hacérselas, porque demasiados cambios se han producido para que no haya que cuestionarse cómo se vienen gestionando los recursos, los valores y los activos de marketing de las empresas en un entorno tan cambiante.

Hemos visto cambios en los comportamientos de los consumidores tras (o todavía en medio de) una de las mayores crisis económicas de las últimas décadas, cambios en los medios de comunicación y en la disponibilidad de la información que incorporan los canales digitales, cambios en la tradicional configuración de las propuestas de valor que las marcas transmiten al mercado. Así que sí, claro que debemos preguntarnos si se está desvaneciendo la fidelidad de los clientes, y si los mecanismos tradicionales de vinculación entre clientes y marcas siguen siendo válidos en la era de la multicanalidad, la transparencia y los descuentos inmediatos.

Las 4 P’s y la fidelidad del cliente

Por supuesto que también deben ponerse bajo cuestión todos y cada uno de los principios clásicos del marketing. Ya hablábamos de su evolución hace unos meses en este blog de Fidelidades en la entrada “Lo que queda de las cuatro Pes en el inicio de una nueva era del Marketing”.

Es imprescindible que nos preguntemos, por cierto, por la relación entre fidelidad del cliente y cada una de las cuatro P’s del marketing tradicional, que por supuesto siguen bien establecidas como los cuatro elementos básicos de gestión. Cada marca elige, de forma más o menos libre pero siempre condicionada por la demanda y el escenario competitivo, la combinación adecuada entre esos cuatro elementos para definir su propuesta de valor.  El producto, el precio, la distribución y las políticas de comunicación y promoción, tienen por separado un impacto diferente en la creación y destrucción de fidelidad. En principio, todo debería ir encaminado a consolidar la fidelidad de los adeptos y a captar nuevos segmentos de consumidores. Pero no todas las decisiones suman en la misma dirección y al final nos encontramos ante un juego de fuerzas cuya resultante sólo puede ser comprobada muchas veces en un futuro demasiado lejano, en el peor de los casos cuando ya es demasiado tarde.

El Precio como política dominante.

La tendencia más generalizada a lo largo de los últimos años es centrarse en el precio. El precio muchas veces parece la estrategia única. Lo vemos por todas partes. No es necesario poner ejemplos. Pero este no es un problema en sí mismo. El problema es que el resto de las opciones estratégicas están desaparecidas. Las otras tres P’s son a menudo inexistentes o meramente instrumentales. Y eso lo único que significa es que la propuesta resulta a menudo probre, centrada en el mismo argumento, que es por cierto el mismo que el del resto de los competidores.

Todo eso cuando, además, hay consenso general en que el precio no es precisamente el elemento más generador de fidelidad en una relación comercial. De fidelidad, repito, y no de preferencia en el corto plazo. Lo es en todo caso hasta que el cliente encuentra un trato mejor. Porque las emociones influyen tanto como la parte racional en las decisiones de compra. Lo dicen los hallazgos de la neurociencia: el corazón rige el cerebro. Al final la fidelidad procede de lo que una marca hace por nosotros cada día. La teoría del “instant gratification”, es decir, que lo que el consumidor actual espera es un recompensa inmediata, es genéricamente cierta. Lo que no es cierto es que un descuento sea la única gratificación instantánea que podamos darle al cliente. Si eso es todo lo que podemos hacer y lo hacemos de forma continuada pronto dejará de tener significado y pasará a convertirse en un elemento transaccional.

Lo que el cliente demanda de verdad.

Sumistrar un valor relevante y consistente, comunicar ese valor, estar abierto al feed back del cliente,eso es lo que el mercado demanda de una manera global y universal. Hay quien descarta a los programas de fidelización como una estrategia todavía vigente para hacer frente a estas demandas. Y sin embargo juegan un papel clave a la hora de responder al reto de añadir “instant gratification” a los principios básicos de la relación.

Las estrategias que apuestan por gratificaciones permanentes acumulables, como los puntos en los programas de fidelidad, contienen en buena parte esa demanda y lo hacen de una forma sostenible en el tiempo, pues cada compra conlleva siempre una recompensa. Es cierto que también es necesario un tiempo de espera para poder transformar los puntos en valor tangible. La clave está en hacer entender al cliente que esos puntos son valiosos siempre, mientras acumula los suficientes para convertirlos en la gratificación decisiva. La clave está en la gestión adecuada del “customer journey” o paso por las diferentes etapas de la relación, en donde por encima de todo hay que ser capaz de transmitir el valor que tiene para el cliente el mantenimiento de un comportamiento de fidelidad. Gestionar las expectativas a través de una comunicación frecuente será fundamental.

¿Funciona ese mecanismo para todos los clientes? Por supuesto que no. Porque nada funciona para todos. Ni siquiera funciona para unos pocos para siempre. Lo importante es saber para quienes en cada momento es adecuado invertir en establecer y hacer crecer una relación. O sea, analizar, entender, personalizar. Lo importante es determinar cuánto se debe invertir en ello y qué retornos produce. Lo importante será asignar a la estrategia de fidelidad el papel que puede y debe tener en el contexto de todos lo planes. Bajo esos principios, resulta bastante clara la respuesta a la pregunta de si se está rompiendo el vínculo de la fidelidad y si hay que seguir poniendo recursos o no en mantenerlos: En una época de cambios e incertidumbres máximas, los esfuerzos en retener clientes a través de mecanismos que combinen lo transaccional y lo emocional tendrán más sentido y estarán más vigentes que nunca.

 

 

Desconocimiento wikipedico versus un nuevo siglo de las luces: La Tecnología a debate en el Aimia Institute

No todo el mundo piensa que la tecnología va a traernos necesariamente un mundo mejor. Pero muy pocos entre los pocos que lo niegan sostienen esa opinión de forma tan consistente y bien argumentada como Andrew Keen, ensayista de éxito y uno de los mayores expertos analistas de los negocios y la cultura digital, a quien he podido escuchar en directo enfrentando sus argumentos a los de Kathryn Parsons. Kathryn es coCEO de Decoded, compañía cuya misión consiste en proporcionar a las empresas y a las personas las capacidades necesarias para explotar y cuestionar los avances tecnológicos, abordándolos de forma disruptiva de forma que se pueda liberar todo su potencial, y así podamos pasar de consumidores a creadores. Un debate apasionante y enormemente relevante tanto para los negocios como para las personas.

Technolgy on trial ha sido el primer evento del recién creado Aimia Institute, una comunicad de marketing que piensa decididamente que el futuro de las relaciones con el cliente pasa por la generación de fidelidad basada en la confianza, el compromiso y la reciprocidad. El Aimia Institute nace con la finalidad de promover lo más avanzado en fidelización de clientes a través de la investigación, la educación y la publicación de los mejores contenidos.

Buscando la verdad dentro de la cripta

El escenario era presuntamente neutral, pero solo en apariencia. La atmósfera solemne de la cripta bajo la londinense iglesia de Saint Martin in the Fields, en frente de la National Portrait Gallery, daba de entrada un punto de ventaja a Andrew. De hecho la aprovechó desde el inicio de su argumentación utilizando retratos de Rembrandt y Vermier como evidencia de que el dominio de una tecnología como la pintura en el pasado era consecuencia de largos y laboriosos aprendizajes que unidos al talento daban como consecuencia la explosión del genio y el reconocimiento público. En el lado contrario situaba las redes sociales y la facilidad con que multitud de usuarios, sin más bagaje que su audacia y su oportunidad, llegaban a tener un impacto inmediato sobre millones de seguidores. Impacto efímero, irrelevante, que no cambiaría la vida de nadie, pero masivo.

Para él, la revolución de internet y lo medios sociales implica un alto riesgo, o mejor dicho, está provocando ya división, empequeñecimiento y desorientación, “matando nuestra cultura”, en sus propias palabras. Millones en soledad, multitudes de amigos desconocidos, contactos no significativos, ignorancia disfrazada de verdadero conocimiento, datos exclusivamente utilizados con fines comerciales por entidades apenas conocidas. Una amenaza, una poderosa dinámica de cambio… para peor. Un “desconocimiento wikipedico”, se me ocurre resumir modificando el tradicional oxímoron.

Que la nueva luz digital ilumine el mundo

En el otro lado de la cripta (literalmente hablando), Kathryn defendió con verdadera pasión la posición contraria. Que la “luz digital” a través de un mejor conocimiento de las tecnologías iba a ser capaz de dar más poder a las personas y transformar los negocios en todo el mundo. Una gran oportunidad de cambiar… para mejor, en la que desafortunadamente para Andrew, coincidíamos todos los presentes, con la típica conservadora matización más o menos generalizada, de “la virtud está en el justo medio”. Sin perder de vista el valor de advertencia disidente que tienen este tipo de posiciones críticas antitecnológicas (un valor incalculable en tiempos de unanimidad acrítica), la verdad está, en mi opinión, en un lugar mucho más cercano a la posición favorable a la tecnología que contraria.

No se trata de abrazar la tecnología inconscientemente y someternos a ella sin críticas ni prevenciones. Al contrario, es un camino lleno de riesgos. Por eso conocer las amenazas y las oportunidades que nos brinda será esencial en el futuro/presente que vivimos como ciudadanos y consumidores. La pérdida de conciencia ante la potencial desaparición de la privacidad. La utilización de datos sin control por terceros. He ahí dos riesgos bien actuales. Una mejor educación en el uso y los riesgos, una mejor comprensión de lo que hay detrás y de su posible impacto, la capacidad para utilizar en igualdad de condiciones las herramientas tecnológicas disponibles, todo eso cambiará el mundo para bien. Kathryn Parsons y Andrew Keen han contribuido con su discusión a poner luces a ambos lados del camino. Hoy sé más y soy más consciente de este tema tan crítico para la vida de todos nosotros, y por tanto quiero pensar que soy un mejor profesional de esto. Seguramente soy también una persona más completa.

El lema de la jornada, y en general del espíritu con que nace el Aimia Institute, al mismo tiempo que la llamada a la participación de un omnipresente “Join the conversation”, era una frase de entre las muchas que según parece acuñó de forma tan brillante Winston Churchill: “Si tienes conocimiento, empieza a encender sus velas con él”. Que así sea.

Gamification y fidelización en #GWC14

Los juegos de Travel Club, el programa de fidelización en coalición líder en España, que pueden encontrarse en www.travelclub.es y en Juegos Travel Club de Play Store y Apple Store, empezaron va para cinco años como un spin-off cauto y como de a ver qué pasaba.

Y lo que pasó fue que evidenciaron una nueva forma de comunicar y relacionarse con los usuarios. Una nueva forma de incentivar la aproximación del usuario a las empresas asociadas, de premiar comportamientos, de estimular la interactividad.

De forma que la propuesta de jugar para entender, para ganar, para cumplir mejor los objetivos de pertenencia al programa fue consolidándose como un elemento relevante del plan de marketing anual. Es decir, una parte importante de la estrategia.

Desde entonces han participado más de 1 millón de socios en alguno de los juegos puestos en marcha de forma ininterrumpida al menos en dos oleadas anuales. Con presencia en todos los canales, aunque el campo de juego esté restringido a al web y el móvil.

Porque la comunicación off line (los catálogos y los extractos) traslada sistemáticamente contenidos y códigos de participación, porque la poderosa maquinaria de email marketing moviliza la respuesta inmediata, porque las tiendas, los puntos de venta de las empresas asociadas, contribuyen con PLV a la difusión del mensaje pero también son el destino final de la mecánica promocional, la forma de hacer reales los puntos que en principio eran solo virtuales.

JuegosTC

Un buen juego contribuye poderosamente a mejorar el engagement de las propuestas de marketing. Por supuesto conseguirá atraer la atención y proporcionará relevancia añadida a los mensajes, pero también podría ser capaz de mejorar los kpi´s digitales, incluido el ratio de conversión de ventas, siempre y cuando no interfiera, ni poco ni mucho, en el proceso de compra, sino que se quede en la parte más ancha del embudo.

En el caso de Travel Club se trata de añadir leña al fuego de la relación. Que no se apague la llama. Engagement de largo plazo, es decir, fidelidad, el verdadero nombre del juego. “Nos gusta compartir, pero te queremos entero para nosotros”. Era el claim para el lanzamiento de la tarjeta de fidelización de “La Tasca”, la cadena de restaurantes británica con formato y comida españoles.

De eso se trata, de demostrarle al cliente que nuestra marca “lo quiere” más que las demás para que él nos otorgue el mayor share of wallet sobre el conjunto de sus gastos, todo si es posible. O sea, que hay que demostrar que lo conoces mejor, lo entiendes y le haces propuestas adecuadas a sus gustos y necesidades. Todo un reto. El Juego de la Seducción. Gamification con mayúsculas.

La fidelización se juega en el largo plazo. Más allá de los drivers tradicionales (calidad, precio, servicio), que por supuesto hay que dar por descontados, de lo que se trata es de utilizar los datos y el customer insight necesarios para poder hacer propuestas que contengan una combinación personalizada de recompensas y reconocimiento. Un programa de coalición como Travel Club no es ni más ni menos que eso.

Se ha incorporado, además, el ingrediente de gamification porque a cientos de miles de los usuarios les gusta esa fórmula divertida de sacar más partido al programa consiguiendo puntos por interactuar con las marcas y promociones disponibles. Su impacto en la viralización de contenidos a través de las redes sociales ha sido espectacular.

El Gamification Word Congress #GWC14 celebrado recientemente en Barcelona (un despliegue colosal del state of the art del negocio, por cierto) demuestra que la técnica de aprender, comunicar o vender aplicando metodología de juegos se está convirtiendo en una verdadera industria. Se está pasando de la aplicación intuitiva inicial a la sistematización replicable, como enseña y demuestra Sergio Jiménez con su impresionante Gamification Model Canvas.

Desde ahí, más allá de su protagonismo en promociones concretas, es necesario dar el paso hasta su integración en las estrategia de marketing. De forma sistemática y consistente. No como una ocurrencia genial, creativa y puntual sino como una herramienta integrada dentro del plan y corriendo con fluidez a lo largo y ancho de todos los canales.

Precisamente de mi participación como ponente en #GWC14, al que tuve la fortuna de ser amablemente invitado por la organización, corresponde la diapositiva con la que cierro este post que trata de responder a la pregunta de cómo una estrategia de gamification puede contribuir en el largo plazo a una mayor fidelidad de nuestros clientes. Pero como esto del gamification da para mucho más, prometo volver muy pronto sobre el asunto en este fidelidades.com.

Diapo Loyalty y Gamifcation

 

¡Hola mundo! El problema es y será siempre la comunicación.

¿A qué se llama tener un problema de comunicación cuando hablamos de marketing?¿A que el consumidor no entiende nuestros argumentos o nuestras campañas? ¿A que lo dejan indiferente? ¿A que nuestros mensajes le pasan desapercibidos, le resultan invisibles, se confunden con el paisaje? ¿A que no alcanzamos suficientes minutos de prime time, primeros lugares en los bloques publicitarios de Tv, espacio en las vallas de las ciudades, posiciones en los skyscrapers o full banners expandibles, o sea, mínimo share of voice?

Para llegar primero, primero hay que llegar

Vayamos por partes, apliquemos un lema que los pilotos de la Fórmula 1 llevan a rajatabla: “Para llegar primero, primero hay que llegar”. Llegar, por supuesto, llegar físicamente, alcanzar el hogar, el dispositivo, el momento en que ha de producirse la oportunidad de ser vistos, con costes asumibles, al target o segmento predefinido y en cantidad suficiente y adecuada a los objetivos finales.

Las barreras, claro, son los costes, la saturación, los defectos de calidad en el proceso de emisión. Internet y los medios digitales hacen que lanzar un mensaje global esté al alcance de cualquiera (te pone la piel de gallina el primer “¡Hola mundo!” con el que WordPress te comunica de forma automática que tu blog en esta plataforma ya está disponible a cualquiera en cualquier lugar de la tierra). Pero esta capacidad real no deja de ser al mismo tiempo una ilusión en un universo casi infinito y apenas ordenado por las reglas esotéricas de los buscadores.

Luego hay que ser visto, leído o escuchado. La carta abierta, el correo abierto, la página de periódico abierta donde has puesto tu anuncio. ¡Atención, contacto! Hasta que no han llegado los medios digitales esta condición se daba por cumplida. Si la carta se envía o el periódico se vende, hay que creer que el contacto se produce. Pero no, ya sabemos que no. Si el email se abre, sin embargo, ya sabemos que el receptor lo recibió. ¿O no? ¿Era nuestro destinatario realmente el que lo abrió, fue consciente de ello?

Empedernidos emisores profesionales

Porque después de asegurar la recepción, hay que ser comprendido. Comprendido, ¿comprendemos? ¿Comprendemos de verdad que este es quizás el momento más crítico de cara al éxito de cualquier comunicación enviada? Aunque sea perfectamente clara, aunque hablemos el mismo idioma, aunque no haya ambigüedades, el proceso está lleno de sobreentendidos, malentendidos, inercias, suposiciones, ruidos semánticos, que inevitablemente erosionan nuestro mensaje. Pero es que además no siempre nuestra comunicación es suficientemente clara, ni está objetivamente exenta de esos malentendidos, inercias o ruidos, pues nos comportamos como empedernidos emisores profesionales. ¿Que cómo evitarlo? Pues no sólo con técnica, sino con empatía. Poniéndonos en lugar del cliente. Y, sobre todo, asegurándonos de que nos está entendiendo. Preguntándole, si es necesario.

Por supuesto que también hay que ser recordado. Y el recuerdo no sólo proviene de la habilidad para sobresalir creativamente, mecanismo que probablemente ayuda más a fijar la atención, sino de nuestra capacidad para ser relevantes. Lo que decimos es relevante en la medida en que se ajusta a las expectativas y necesidades de nuestro receptor. Por esa razón ser universalmente relevante no es sencillo. Es ese un gran reto para la creatividad. La relevancia que sí podemos gestionar es una cuestión bilateral entre el receptor y nosotros, entre cada uno de nuestros posibles receptores y nosotros. De modo que será muy importante ser capaz de perfilar, segmentar o incluso personalizar nuestras propuestas si queremos mantener ese principio de relevancia que nos hará diferentes, especiales, recordados y finalmente elegidos entre las diversas opciones disponibles.

Y por último, cerrando el círculo, hay que recoger la respuesta: visita, lead, compra,… Hay que saber que hemos sido respondidos y a la vez hacérselo saber a nuestro, ya, interlocutor, pues en este momento hemos iniciado un diálogo que debemos ser capaces de mantener. Si la respuesta esperada, la acción buscada, no se produce, podría deberse también a un problema de producto o de precio. No nos engañemos, si ese fuera el caso, en el fondo, es lo mismo: se trata de un problema de comunicación. “El cliente no nos ha entendido”, es una frase escuchada con frecuencia. Tal vez estamos comunicando al público inadecuado propuestas inadecuadas y precios inadecuados. Alguien en algún otro lugar o momento podría entender nuestro mensaje y aceptarlo. Sí, estaremos ante un problema de comunicación, porque nos dirigimos al público inadecuado.

Homer Simpson y el funnel de la comunicación

A lo largo del proceso de comunicación se produce una erosión que afecta progresivamente a la respuesta final de nuestras acciones. La resistencia se produce en cada una de las fases de una forma natural, pero el problema puede residir especialmente, específicamente, en alguna de ellas. Mi visión personal es que cada uno de nuestros clientes, cada receptor de nuestros mensajes, es parte de un binomio, una pareja, que forma bilateralmente con nuestra marca. Es difícil que él nos vea así, pero sería conveniente que nosotros sí lo viéramos de esta forma.  Visualicémoslo leyendo nuestras propuestas. ¿Qué siente, qué entiende, qué va a hacer? 

De forma general podría ser paradójimanente cierta la sentencia de Homer Simpson en una de sus habituales frases bárbaras: “El problema de las parejas es la comunicación: Demasiada comunicación”. Tal vez sea así, demasiada comunicación que no tiene en cuenta la singularidad del otro, el receptor, el cliente, la persona.

Tendencias de marketing 2014: Datos, personalización, fidelización, branded content, métricas test/control…

Hace tan solo unos días participé en uno de los interesantes desayunos de trabajo que el equipo de e-commerce de Philips celebra con regularidad en sus oficinas de Madrid. El encuentro se desarrolló en torno a dos temas centrales: Cómo alcanzar mejor al público objetivo con nuevas opciones de interacción publicitaria en el proceso de ventas y qué oportunidades de negocio (¡y de aprendizajes!) ofrece el teóricamente lejano pero enorme y muy activo mercado chino.

Gonzalo Ibáñez, de la agencia digital Kanlli, habló de las oportunidades que brinda a las empresas española el buscador Baidu, un camino casi obligado de entrada en el e-commerce del primer mercado potencial del mundo. La forma que los consumidores de aquel país y las empresas que actúan en él tienen de usar las diferentes plataformas y dispositivos, anticipa de alguna forma tendencias y oportunidades en el resto del mundo. Me pareció muy interesante desde el punto de vista de los benchmarking el siguiente consejo del CEO de Kanlli: “Si buscas conversión mira a USA. Si buscas procesos mira a Alemania. Si buscas innovación mira a China”.

Germán Martínez, de Amazon Media Group, presentó las capacidades que la web de la compañía líder de comercio electrónico ofrece para alcanzar a los clientes justo cuando se encuentran en un lugar privilegiado del “funnel” de proceso de ventas, es decir, cuando están comparando entre opciones que podrían encajar en sus expectativas de forma aproximadamente conveniente.

No cabe duda de que la plataforma Amazon (¿quién no aprende algo de ellos cada día?) está llamada a convertirse también en una opción muy relevante a la hora de definir un plan de medios on line, especialmente si tenemos en cuenta sus capacidades para incorporar criterios de comportamiento y hábitos de consumo. Pero eso no es todo, la propuesta incluye una herramienta de medición enormemente útil para tomar decisiones, y que en Travel Club nos es muy conocida pues forma parte de la esencia de nuestro negocio: Se trata de la utilización de grupos control, no expuestos al mensaje publicitario, cuya diferencia de comportamiento frente a los usuarios a quienes sí se ha impactado es lo que pone en evidencia el resultado de la campaña.

Es fantástico que una compañía como Amazon haya incorporado una oferta publicitaria que incluye una forma de medición como ésta. La más rigurosa y fiable que existe para medir el rendimiento de las inversiones publicitarias. Se trata de buscar resultados, sí, resultados para diferentes segmentos, diferentes propuestas, diferentes creatividades, pero resultados test/control, es decir no afectados por factores como la estacionalidad, las tendencias del mercado o la aparición de acontecimientos disruptivos (un nuevo competidor, un nuevo invento, una moda sobrevenida).

Como es este un tema recurrente en los contenidos de este blog desde su inicio, no renuncio a incorporar aquí una explicación muy personal del fundamento de esta metodología de medición de resultados:

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Una acción promocional o una acción cualquiera de comunicación es un estímulo cuyo impacto puede ser demostrado con precisión cuantificable a través de una metodología test/control, es decir, aislando a un grupo de individuos con las mismas características que el grupo impactado de la accion o la comunicación. Cualquier otra forma de medir incorporará efectos distorsionadores. Y cuando se trata de establecer con precisión si algo es rentable, o más importantes todavía, cuáles de las opciones posibles para el uso del siempre limitado presupuesto, es más conveniente, la utilización de metodologías test/control es lo que ofrece más garantías.

Así se realizan los ensayos clínicos de las nuevas sustancias farmacológicas, que algún día serán o no medicamentos, en animales de prueba, en pacientes y en voluntarios sanos. Una comparación test control basada en el principio RCT (randomized controlled trial) que evita el sesgo cognitivo. Las diferencias estadísticas entre los grupos controlados nos dirán si nuestra hipótesis de partida (en nuestro caso si resulta eficaz o no la acción de marketing) resulta confirmada. Se  usa también en el área judicial, educacional y social. Es una parte esencial de lo que en los últimos siglos ha sido el método científico y por tanto del desarrollo humano. En marketing será cada vez más un paradigma imprescindible para esclarecer la complejidad progresiva a la que nos estamos enfrentando.

El uso de métricas, el rigor en esas mediciones y la metodología test/control serán formas de trabajar que se impondrán los años venideros en la distribución de los presupuestos de marketing.

Pero los asistentes al interesante desayuno de trabajo organizado por Philips definieron algunas otras tendencias que marcarán el corto plazo con las que estoy ampliamente de acuerdo, como observador imparcial del entorno de negocio y como profesional involucrado en la gestión del marketing y las ventas de Travel Club:

1. Los datos, cada vez más valiosos (los “big”, pero también los “small”, o sea, saber quién es tu cliente). 2. La personalización, que definirá la relevancia de nuestras propuestas para cada uno de los receptores. 3. La fidelización, tan relegada por la política beligerante de captación y territorio conquistado. 4. La avalancha de competidores que significará la entrada de los medios de comunicación digitales en la disputa por la tarta de un comercio electrónico que se anuncia más y más atractiva. 5. Y en general el marketing de contenidos, el imbound marketing, la atracción más que el empujón, la generación de valor, el poder en manos del consumidor …

No son sólo tendencias para el 2014. Es una nueva época que ya ha llegado. Apasionante.