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El Atleti, Cristiano Ronaldo y la fidelidad a una marca

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Las marcas deportivas, tras la profesionalización de su gestión y la aplicación de técnicas de marketing a su promoción, se encuentran entre las más valiosas y globales que existen y a la altura de otras marcas de industrias más desarrolladas como negocio y con más tradición.

En el caso concreto del fútbol, los equipos son capaces de crear, además, un grado de fidelidad sin comparación posible en otros sectores. Se suele ser de un equipo para siempre, porque es muy raro cambiar el amor a unos colores por otros, por la enorme pasión que se pone en la defensa del equipo propio (al que se alude como “mi equipo”), porque a menudo la inclinación es heredada y “se lleva en la sangre”.

Colores, banderas, escudos, equipamientos, estadios, conquistas, fechas históricas, jugadores míticos… El discurso de lo legendario y los datos, los goles, las victorias, los datos económicos y la estrategia deportiva y económica.… Todo eso genera en los respectivos seguidores profundos sentimientos. De amor, de pertenencia, de rechazo visceral a otros equipos muchas veces… Así que las marcas de los equipos de fútbol, aunque hayan conseguido transformar sus escudos en logos, son entidades de marketing enormemente complejas de gestionar.

El Atlético de Madrid es una gran marca. Quizás no a la altura de otros clubes españoles o ingleses si nos centramos en su valor global, pero de una riqueza de sentimientos, tradición y valores que la sitúan al máximo nivel. Y también es una empresa en el sentido más estricto de la palabra. Tiene unos dueños, una gestión económica, unas necesidades de ingresos a los que tiene que hacer frente para mantenerse en la élite.

Fichar a Cristiano Ronaldo, todavía el jugador más mediático y global del planeta fútbol, podría ser un gran negocio desde el punto de vista económico y puede que también deportivamente (aunque esto es dudoso, obviamente). Pero seguidores atléticos ya se han manifestado declarándolo persona non grata y socios reconocidos han anunciado su intención de vender su abono si la noticia se confirma. No olvidan los goles que les marcó y mucho menos las declaraciones que se marcó desde el rival merengue de la capital. La fidelidad a los colores es un activo enorme pero no incondicional al parecer.

“…Una empresa nunca deber dejar de mirar a sus clientes”, titula Yahoo Finanzas un interesante artículo económico sobre el fichaje en el que advierte sobre sus potenciales efectos adversos. Una marca con tantos valores, una auténtica “Brand love”, no puede traicionar a sus “incondicionales” de esta manera, añadiría yo desde este foro denominado Fidelidades.

“Aquí me pongo a contar motivos de un sentimiento que no se puede explicar…” Así comienza el himno de Sabina al centenario del equipo. Sabina sabe más que nadie de esto. Espero que se pronuncie en algún momento, no solo para el caso que nos ocupa, que probablemente acabará en nada por cuestiones económicas, sino para ayudar a entender a gestores de activos tan sensibles lo que es ser fiel a una idea y unos valores y por extensión a una marca.

Aunque, en realidad Sabina se expresó de sobra en su canción, denominada por cierto, Motivos de un sentimiento, con la agudeza y la pasión que pone en todas sus letras. Estos son algunos ejemplos:

“A mí me ponen las rayas canallas, canallas de los colchones”.

“Mira si soy colchonero que paso por Concha Espina como pasa un forastero”.

“Ni perdemos los papeles ni cambio por mi Neptuno tu pasarela Cibeles».

Clientes fieles a una marca, marcas fieles a sus clientes. Ese es el trato.

¿Se está rompiendo el vínculo de la fidelidad?

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Cambios, cambios, cambios…

A lo largo del año que acaba de terminar se ha discutido frecuentemente en lo foros internacionales sobre el desgaste de los mecanismos tradicionales de fidelización. Preguntas como la que da título a este artículo han sido lanzadas de forma más o menos retórica y han sido respondidas de forma más o menos convincente. Depende de quién, cómo y por qué. Lo que sí que está bien claro es que hay razones para hacérselas, porque demasiados cambios se han producido para que no haya que cuestionarse cómo se vienen gestionando los recursos, los valores y los activos de marketing de las empresas en un entorno tan cambiante.

Hemos visto cambios en los comportamientos de los consumidores tras (o todavía en medio de) una de las mayores crisis económicas de las últimas décadas, cambios en los medios de comunicación y en la disponibilidad de la información que incorporan los canales digitales, cambios en la tradicional configuración de las propuestas de valor que las marcas transmiten al mercado. Así que sí, claro que debemos preguntarnos si se está desvaneciendo la fidelidad de los clientes, y si los mecanismos tradicionales de vinculación entre clientes y marcas siguen siendo válidos en la era de la multicanalidad, la transparencia y los descuentos inmediatos.

Las 4 P’s y la fidelidad del cliente

Por supuesto que también deben ponerse bajo cuestión todos y cada uno de los principios clásicos del marketing. Ya hablábamos de su evolución hace unos meses en este blog de Fidelidades en la entrada «Lo que queda de las cuatro Pes en el inicio de una nueva era del Marketing».

Es imprescindible que nos preguntemos, por cierto, por la relación entre fidelidad del cliente y cada una de las cuatro P’s del marketing tradicional, que por supuesto siguen bien establecidas como los cuatro elementos básicos de gestión. Cada marca elige, de forma más o menos libre pero siempre condicionada por la demanda y el escenario competitivo, la combinación adecuada entre esos cuatro elementos para definir su propuesta de valor.  El producto, el precio, la distribución y las políticas de comunicación y promoción, tienen por separado un impacto diferente en la creación y destrucción de fidelidad. En principio, todo debería ir encaminado a consolidar la fidelidad de los adeptos y a captar nuevos segmentos de consumidores. Pero no todas las decisiones suman en la misma dirección y al final nos encontramos ante un juego de fuerzas cuya resultante sólo puede ser comprobada muchas veces en un futuro demasiado lejano, en el peor de los casos cuando ya es demasiado tarde.

El Precio como política dominante.

La tendencia más generalizada a lo largo de los últimos años es centrarse en el precio. El precio muchas veces parece la estrategia única. Lo vemos por todas partes. No es necesario poner ejemplos. Pero este no es un problema en sí mismo. El problema es que el resto de las opciones estratégicas están desaparecidas. Las otras tres P’s son a menudo inexistentes o meramente instrumentales. Y eso lo único que significa es que la propuesta resulta a menudo probre, centrada en el mismo argumento, que es por cierto el mismo que el del resto de los competidores.

Todo eso cuando, además, hay consenso general en que el precio no es precisamente el elemento más generador de fidelidad en una relación comercial. De fidelidad, repito, y no de preferencia en el corto plazo. Lo es en todo caso hasta que el cliente encuentra un trato mejor. Porque las emociones influyen tanto como la parte racional en las decisiones de compra. Lo dicen los hallazgos de la neurociencia: el corazón rige el cerebro. Al final la fidelidad procede de lo que una marca hace por nosotros cada día. La teoría del «instant gratification», es decir, que lo que el consumidor actual espera es un recompensa inmediata, es genéricamente cierta. Lo que no es cierto es que un descuento sea la única gratificación instantánea que podamos darle al cliente. Si eso es todo lo que podemos hacer y lo hacemos de forma continuada pronto dejará de tener significado y pasará a convertirse en un elemento transaccional.

Lo que el cliente demanda de verdad.

Sumistrar un valor relevante y consistente, comunicar ese valor, estar abierto al feed back del cliente,eso es lo que el mercado demanda de una manera global y universal. Hay quien descarta a los programas de fidelización como una estrategia todavía vigente para hacer frente a estas demandas. Y sin embargo juegan un papel clave a la hora de responder al reto de añadir «instant gratification» a los principios básicos de la relación.

Las estrategias que apuestan por gratificaciones permanentes acumulables, como los puntos en los programas de fidelidad, contienen en buena parte esa demanda y lo hacen de una forma sostenible en el tiempo, pues cada compra conlleva siempre una recompensa. Es cierto que también es necesario un tiempo de espera para poder transformar los puntos en valor tangible. La clave está en hacer entender al cliente que esos puntos son valiosos siempre, mientras acumula los suficientes para convertirlos en la gratificación decisiva. La clave está en la gestión adecuada del «customer journey» o paso por las diferentes etapas de la relación, en donde por encima de todo hay que ser capaz de transmitir el valor que tiene para el cliente el mantenimiento de un comportamiento de fidelidad. Gestionar las expectativas a través de una comunicación frecuente será fundamental.

¿Funciona ese mecanismo para todos los clientes? Por supuesto que no. Porque nada funciona para todos. Ni siquiera funciona para unos pocos para siempre. Lo importante es saber para quienes en cada momento es adecuado invertir en establecer y hacer crecer una relación. O sea, analizar, entender, personalizar. Lo importante es determinar cuánto se debe invertir en ello y qué retornos produce. Lo importante será asignar a la estrategia de fidelidad el papel que puede y debe tener en el contexto de todos lo planes. Bajo esos principios, resulta bastante clara la respuesta a la pregunta de si se está rompiendo el vínculo de la fidelidad y si hay que seguir poniendo recursos o no en mantenerlos: En una época de cambios e incertidumbres máximas, los esfuerzos en retener clientes a través de mecanismos que combinen lo transaccional y lo emocional tendrán más sentido y estarán más vigentes que nunca.

 

 

Desconocimiento wikipedico versus un nuevo siglo de las luces: La Tecnología a debate en el Aimia Institute

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No todo el mundo piensa que la tecnología va a traernos necesariamente un mundo mejor. Pero muy pocos entre los pocos que lo niegan sostienen esa opinión de forma tan consistente y bien argumentada como Andrew Keen, ensayista de éxito y uno de los mayores expertos analistas de los negocios y la cultura digital, a quien he podido escuchar en directo enfrentando sus argumentos a los de Kathryn Parsons. Kathryn es coCEO de Decoded, compañía cuya misión consiste en proporcionar a las empresas y a las personas las capacidades necesarias para explotar y cuestionar los avances tecnológicos, abordándolos de forma disruptiva de forma que se pueda liberar todo su potencial, y así podamos pasar de consumidores a creadores. Un debate apasionante y enormemente relevante tanto para los negocios como para las personas.

Technolgy on trial ha sido el primer evento del recién creado Aimia Institute, una comunicad de marketing que piensa decididamente que el futuro de las relaciones con el cliente pasa por la generación de fidelidad basada en la confianza, el compromiso y la reciprocidad. El Aimia Institute nace con la finalidad de promover lo más avanzado en fidelización de clientes a través de la investigación, la educación y la publicación de los mejores contenidos.

Buscando la verdad dentro de la cripta

El escenario era presuntamente neutral, pero solo en apariencia. La atmósfera solemne de la cripta bajo la londinense iglesia de Saint Martin in the Fields, en frente de la National Portrait Gallery, daba de entrada un punto de ventaja a Andrew. De hecho la aprovechó desde el inicio de su argumentación utilizando retratos de Rembrandt y Vermier como evidencia de que el dominio de una tecnología como la pintura en el pasado era consecuencia de largos y laboriosos aprendizajes que unidos al talento daban como consecuencia la explosión del genio y el reconocimiento público. En el lado contrario situaba las redes sociales y la facilidad con que multitud de usuarios, sin más bagaje que su audacia y su oportunidad, llegaban a tener un impacto inmediato sobre millones de seguidores. Impacto efímero, irrelevante, que no cambiaría la vida de nadie, pero masivo.

Para él, la revolución de internet y lo medios sociales implica un alto riesgo, o mejor dicho, está provocando ya división, empequeñecimiento y desorientación, «matando nuestra cultura», en sus propias palabras. Millones en soledad, multitudes de amigos desconocidos, contactos no significativos, ignorancia disfrazada de verdadero conocimiento, datos exclusivamente utilizados con fines comerciales por entidades apenas conocidas. Una amenaza, una poderosa dinámica de cambio… para peor. Un «desconocimiento wikipedico», se me ocurre resumir modificando el tradicional oxímoron.

Que la nueva luz digital ilumine el mundo

En el otro lado de la cripta (literalmente hablando), Kathryn defendió con verdadera pasión la posición contraria. Que la «luz digital» a través de un mejor conocimiento de las tecnologías iba a ser capaz de dar más poder a las personas y transformar los negocios en todo el mundo. Una gran oportunidad de cambiar… para mejor, en la que desafortunadamente para Andrew, coincidíamos todos los presentes, con la típica conservadora matización más o menos generalizada, de «la virtud está en el justo medio». Sin perder de vista el valor de advertencia disidente que tienen este tipo de posiciones críticas antitecnológicas (un valor incalculable en tiempos de unanimidad acrítica), la verdad está, en mi opinión, en un lugar mucho más cercano a la posición favorable a la tecnología que contraria.

No se trata de abrazar la tecnología inconscientemente y someternos a ella sin críticas ni prevenciones. Al contrario, es un camino lleno de riesgos. Por eso conocer las amenazas y las oportunidades que nos brinda será esencial en el futuro/presente que vivimos como ciudadanos y consumidores. La pérdida de conciencia ante la potencial desaparición de la privacidad. La utilización de datos sin control por terceros. He ahí dos riesgos bien actuales. Una mejor educación en el uso y los riesgos, una mejor comprensión de lo que hay detrás y de su posible impacto, la capacidad para utilizar en igualdad de condiciones las herramientas tecnológicas disponibles, todo eso cambiará el mundo para bien. Kathryn Parsons y Andrew Keen han contribuido con su discusión a poner luces a ambos lados del camino. Hoy sé más y soy más consciente de este tema tan crítico para la vida de todos nosotros, y por tanto quiero pensar que soy un mejor profesional de esto. Seguramente soy también una persona más completa.

El lema de la jornada, y en general del espíritu con que nace el Aimia Institute, al mismo tiempo que la llamada a la participación de un omnipresente «Join the conversation», era una frase de entre las muchas que según parece acuñó de forma tan brillante Winston Churchill: «Si tienes conocimiento, empieza a encender sus velas con él». Que así sea.

Gamification y fidelización en #GWC14

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Los juegos de Travel Club, el programa de fidelización en coalición líder en España, que pueden encontrarse en www.travelclub.es y en Juegos Travel Club de Play Store y Apple Store, empezaron va para cinco años como un spin-off cauto y como de a ver qué pasaba.

Y lo que pasó fue que evidenciaron una nueva forma de comunicar y relacionarse con los usuarios. Una nueva forma de incentivar la aproximación del usuario a las empresas asociadas, de premiar comportamientos, de estimular la interactividad.

De forma que la propuesta de jugar para entender, para ganar, para cumplir mejor los objetivos de pertenencia al programa fue consolidándose como un elemento relevante del plan de marketing anual. Es decir, una parte importante de la estrategia.

Desde entonces han participado más de 1 millón de socios en alguno de los juegos puestos en marcha de forma ininterrumpida al menos en dos oleadas anuales. Con presencia en todos los canales, aunque el campo de juego esté restringido a al web y el móvil.

Porque la comunicación off line (los catálogos y los extractos) traslada sistemáticamente contenidos y códigos de participación, porque la poderosa maquinaria de email marketing moviliza la respuesta inmediata, porque las tiendas, los puntos de venta de las empresas asociadas, contribuyen con PLV a la difusión del mensaje pero también son el destino final de la mecánica promocional, la forma de hacer reales los puntos que en principio eran solo virtuales.

JuegosTC

Un buen juego contribuye poderosamente a mejorar el engagement de las propuestas de marketing. Por supuesto conseguirá atraer la atención y proporcionará relevancia añadida a los mensajes, pero también podría ser capaz de mejorar los kpi´s digitales, incluido el ratio de conversión de ventas, siempre y cuando no interfiera, ni poco ni mucho, en el proceso de compra, sino que se quede en la parte más ancha del embudo.

En el caso de Travel Club se trata de añadir leña al fuego de la relación. Que no se apague la llama. Engagement de largo plazo, es decir, fidelidad, el verdadero nombre del juego. «Nos gusta compartir, pero te queremos entero para nosotros». Era el claim para el lanzamiento de la tarjeta de fidelización de «La Tasca», la cadena de restaurantes británica con formato y comida españoles.

De eso se trata, de demostrarle al cliente que nuestra marca «lo quiere» más que las demás para que él nos otorgue el mayor share of wallet sobre el conjunto de sus gastos, todo si es posible. O sea, que hay que demostrar que lo conoces mejor, lo entiendes y le haces propuestas adecuadas a sus gustos y necesidades. Todo un reto. El Juego de la Seducción. Gamification con mayúsculas.

La fidelización se juega en el largo plazo. Más allá de los drivers tradicionales (calidad, precio, servicio), que por supuesto hay que dar por descontados, de lo que se trata es de utilizar los datos y el customer insight necesarios para poder hacer propuestas que contengan una combinación personalizada de recompensas y reconocimiento. Un programa de coalición como Travel Club no es ni más ni menos que eso.

Se ha incorporado, además, el ingrediente de gamification porque a cientos de miles de los usuarios les gusta esa fórmula divertida de sacar más partido al programa consiguiendo puntos por interactuar con las marcas y promociones disponibles. Su impacto en la viralización de contenidos a través de las redes sociales ha sido espectacular.

El Gamification Word Congress #GWC14 celebrado recientemente en Barcelona (un despliegue colosal del state of the art del negocio, por cierto) demuestra que la técnica de aprender, comunicar o vender aplicando metodología de juegos se está convirtiendo en una verdadera industria. Se está pasando de la aplicación intuitiva inicial a la sistematización replicable, como enseña y demuestra Sergio Jiménez con su impresionante Gamification Model Canvas.

Desde ahí, más allá de su protagonismo en promociones concretas, es necesario dar el paso hasta su integración en las estrategia de marketing. De forma sistemática y consistente. No como una ocurrencia genial, creativa y puntual sino como una herramienta integrada dentro del plan y corriendo con fluidez a lo largo y ancho de todos los canales.

Precisamente de mi participación como ponente en #GWC14, al que tuve la fortuna de ser amablemente invitado por la organización, corresponde la diapositiva con la que cierro este post que trata de responder a la pregunta de cómo una estrategia de gamification puede contribuir en el largo plazo a una mayor fidelidad de nuestros clientes. Pero como esto del gamification da para mucho más, prometo volver muy pronto sobre el asunto en este fidelidades.com.

Diapo Loyalty y Gamifcation

 

¡Hola mundo! El problema es y será siempre la comunicación.

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¿A qué se llama tener un problema de comunicación cuando hablamos de marketing?¿A que el consumidor no entiende nuestros argumentos o nuestras campañas? ¿A que lo dejan indiferente? ¿A que nuestros mensajes le pasan desapercibidos, le resultan invisibles, se confunden con el paisaje? ¿A que no alcanzamos suficientes minutos de prime time, primeros lugares en los bloques publicitarios de Tv, espacio en las vallas de las ciudades, posiciones en los skyscrapers o full banners expandibles, o sea, mínimo share of voice?

Para llegar primero, primero hay que llegar

Vayamos por partes, apliquemos un lema que los pilotos de la Fórmula 1 llevan a rajatabla: «Para llegar primero, primero hay que llegar». Llegar, por supuesto, llegar físicamente, alcanzar el hogar, el dispositivo, el momento en que ha de producirse la oportunidad de ser vistos, con costes asumibles, al target o segmento predefinido y en cantidad suficiente y adecuada a los objetivos finales.

Las barreras, claro, son los costes, la saturación, los defectos de calidad en el proceso de emisión. Internet y los medios digitales hacen que lanzar un mensaje global esté al alcance de cualquiera (te pone la piel de gallina el primer «¡Hola mundo!» con el que WordPress te comunica de forma automática que tu blog en esta plataforma ya está disponible a cualquiera en cualquier lugar de la tierra). Pero esta capacidad real no deja de ser al mismo tiempo una ilusión en un universo casi infinito y apenas ordenado por las reglas esotéricas de los buscadores.

Luego hay que ser visto, leído o escuchado. La carta abierta, el correo abierto, la página de periódico abierta donde has puesto tu anuncio. ¡Atención, contacto! Hasta que no han llegado los medios digitales esta condición se daba por cumplida. Si la carta se envía o el periódico se vende, hay que creer que el contacto se produce. Pero no, ya sabemos que no. Si el email se abre, sin embargo, ya sabemos que el receptor lo recibió. ¿O no? ¿Era nuestro destinatario realmente el que lo abrió, fue consciente de ello?

Empedernidos emisores profesionales

Porque después de asegurar la recepción, hay que ser comprendido. Comprendido, ¿comprendemos? ¿Comprendemos de verdad que este es quizás el momento más crítico de cara al éxito de cualquier comunicación enviada? Aunque sea perfectamente clara, aunque hablemos el mismo idioma, aunque no haya ambigüedades, el proceso está lleno de sobreentendidos, malentendidos, inercias, suposiciones, ruidos semánticos, que inevitablemente erosionan nuestro mensaje. Pero es que además no siempre nuestra comunicación es suficientemente clara, ni está objetivamente exenta de esos malentendidos, inercias o ruidos, pues nos comportamos como empedernidos emisores profesionales. ¿Que cómo evitarlo? Pues no sólo con técnica, sino con empatía. Poniéndonos en lugar del cliente. Y, sobre todo, asegurándonos de que nos está entendiendo. Preguntándole, si es necesario.

Por supuesto que también hay que ser recordado. Y el recuerdo no sólo proviene de la habilidad para sobresalir creativamente, mecanismo que probablemente ayuda más a fijar la atención, sino de nuestra capacidad para ser relevantes. Lo que decimos es relevante en la medida en que se ajusta a las expectativas y necesidades de nuestro receptor. Por esa razón ser universalmente relevante no es sencillo. Es ese un gran reto para la creatividad. La relevancia que sí podemos gestionar es una cuestión bilateral entre el receptor y nosotros, entre cada uno de nuestros posibles receptores y nosotros. De modo que será muy importante ser capaz de perfilar, segmentar o incluso personalizar nuestras propuestas si queremos mantener ese principio de relevancia que nos hará diferentes, especiales, recordados y finalmente elegidos entre las diversas opciones disponibles.

Y por último, cerrando el círculo, hay que recoger la respuesta: visita, lead, compra,… Hay que saber que hemos sido respondidos y a la vez hacérselo saber a nuestro, ya, interlocutor, pues en este momento hemos iniciado un diálogo que debemos ser capaces de mantener. Si la respuesta esperada, la acción buscada, no se produce, podría deberse también a un problema de producto o de precio. No nos engañemos, si ese fuera el caso, en el fondo, es lo mismo: se trata de un problema de comunicación. «El cliente no nos ha entendido», es una frase escuchada con frecuencia. Tal vez estamos comunicando al público inadecuado propuestas inadecuadas y precios inadecuados. Alguien en algún otro lugar o momento podría entender nuestro mensaje y aceptarlo. Sí, estaremos ante un problema de comunicación, porque nos dirigimos al público inadecuado.

Homer Simpson y el funnel de la comunicación

A lo largo del proceso de comunicación se produce una erosión que afecta progresivamente a la respuesta final de nuestras acciones. La resistencia se produce en cada una de las fases de una forma natural, pero el problema puede residir especialmente, específicamente, en alguna de ellas. Mi visión personal es que cada uno de nuestros clientes, cada receptor de nuestros mensajes, es parte de un binomio, una pareja, que forma bilateralmente con nuestra marca. Es difícil que él nos vea así, pero sería conveniente que nosotros sí lo viéramos de esta forma.  Visualicémoslo leyendo nuestras propuestas. ¿Qué siente, qué entiende, qué va a hacer? 

De forma general podría ser paradójimanente cierta la sentencia de Homer Simpson en una de sus habituales frases bárbaras: «El problema de las parejas es la comunicación: Demasiada comunicación». Tal vez sea así, demasiada comunicación que no tiene en cuenta la singularidad del otro, el receptor, el cliente, la persona.

Si no se mejora, se empeora: El tan buscado como inasible ROI del marketing.

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Conocer el resultado de cualquier inversión suele ser tan imprescindible como inevitable. Imprescindible, porque si no se conoce no se aprende, si no se aprende no se mejora y si no se mejora… se empeora. Inevitable, porque los resultados deciden el futuro aunque se ignoren, así que tarde o temprano se hacen evidentes.

El problema de aceptar no saber qué 50% de nuestras inversión en publicidad/marketing es el que funciona, es que después de todo podría no estar funcionando ninguno de los dos cincuentas. Hasta hace unos cuantos años esta cuestión ni se planteaba: Bastaba con dirigirse al target adecuado, con estrategias de medios creativas pero sensatas, costes por impacto adecuados y creatividad sobresaliente, para asegurar que el 50% de los aciertos pagarían con creces el 50% de los errores y además dejarían tras sí un ROI aproximadamente positivo. Todo el mundo lo aceptaba.

Inversiones de marketing: ¿Jugamos a la ruleta rusa?

Tal vez hace unos años eso fuera suficiente. Ya no. Aproximadamente, seguramente, probablemente…, demasiados adverbios para un discurso y una práctica, los actuales, muy diferentes, los de un tiempo en el que se requieren nuevas formas de hacer negocios. Es verdad que ahora más que nunca hay tomar decisiones arriesgadas en escenarios de incertidumbre máxima. Pero en plena crisis económica y en plena crisis de certezas, ninguna compañía quiere seguir jugando a la ruleta rusa con sus inversiones, con ninguna de ellas pero especialmente con las de marketing, que siempre fueron especialmente resistentes a la demostración de resultados. Consecuencias directas de esta cautela han sido la reducción de presupuestos, la puesta en cuestión del marketing tradicional, el desconcierto ante la proliferación de canales y la paralela desaparición de esa mina de oro de los medios masivos a la que se denominaba audiencia.

Todo tiene que ser demostrado ahora. Nadie quiere jugársela al 50%. Los nuevos parámetros de medición son ahora ventas, clientes captados, clientes retenidos, compra media por ticket, frecuencia,… Como siempre, podría pensarse, más o menos como siempre. No, perdón, a todas esas variables hay que añadir la palabra clave: Incrementalidad. Ventas, clientes, frecuencias incrementales. Es decir, lo que se vende más de lo que se habría vendido si no se hubiera invertido en marketing. Quiero decir, en la «p» de publicidad o promoción.

El complejo juego de las mil y una variables

Y no es fácil porque para poder esclarecer las cosas hay que eliminar todas las variables que pueden haber influido en la decisión de compra. ¿Hemos modificado el precio, las condiciones, la disponibilidad, el surtido, el diseño? ¿Ha habido cambios achacables a la estacionalidad, la reacción de nuestra competencia, las circunstancias del mercado? ¿El periodo de comparación es consistente, es decir, el año pasado no hubo ningún acontecimiento que alterara por sí mismo la dinámica del mercado (por ejemplo, ¿fue el mes en el que subió el IVA?)?

No es fácil conocer el efecto de las inversiones en marketing de forma no dependiente de cualquier otro efecto, ya sea principal o colateral. Una de las formas consiste en aislar un grupo control de suficiente tamaño e idéntico en todas sus características al grupo objeto de la campaña y observar las diferencias. Exáctamente igual que se hace  con las pruebas de laboratorio practicadas con sustancias químicas, tejidos vivos, animales de laboratorio o voluntarios sanos en ensayos clínicos realizados en la investigación con fármacos. Con la diferencia de que los estudios de marketing resultan siempre incruentos y carecen de efectos secundarios sobre la población observada.

Se sabe así si una campaña promocional, una oferta concreta o una modificación en las condiciones de compra tiene una respuesta positiva o no la tiene. Y si la tiene, se sabe también en qué medida, es decir qué incrementalidad aporta frente a no haberla realizado. Por último, se sabe también si ha sido rentable llevarla a cabo y por tanto si conviene o no repetirla de la misma forma o modificando los parámetros de la propuesta.

950 millones de Euros en ventas incrementales. La clave es la incrementalidad.

A través de esta metodología hemos llegado a averiguar que Travel Club aportó durante el año 2012 en torno a 950 millones de Euros en ventas incrementales a sus empresas patrocinadoras. Es decir, cerca de un 10% del total de la facturación realizada por las empresas asociadas al programa. Para llegar al ROI definitivo basta aplicarle a esa cifra el porcentaje de margen medio general y restar la inversión realizada por el conjunto de nuestros partners en el programa, es decir los puntos de recompensa otorgados a sus clientes. Por razones obvias no es posible hacer pública esa cifra de ROI medio total, pero sí puedo asegurar que ha resultado ser muy, muy rentable.

El resultado de una campaña o de una acción promocional mide el éxito de esa inversión concreta. Pero el ROI no es sólo un indicador financiero cuando se aplica a toda una estrategia. Nos dice si mejoramos o no, si utilizamos mejor nuestros recursos o no y si ese esfuerzo es percibidos y es relevante para el público objetivo o no lo es. Al final se trata de comprobar si el esfuerzo tiene sentido porque es capaz de movilizar el comportamiento del cliente. Sí o no. Y cuánto. No parece una cuestión baladí. Ser o no ser, de eso se trata.

Diapositiva1

La foto anterior pertenece a la entrevista realizada por Cruz Cantalapiedra para la revista Anuncios de 7 de Octubre de 2013. En ella se recogen algunos de los datos mencionados en este artículo. (ver Entrevista Anuncios)

Lo que queda de las «cuatro Pes» en el inicio de una nueva era del Marketing

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Hace tiempo que hablar de las cuatro Pes del marketing suena a viejo y lo cierto es que, a pesar de seguir siendo una buena base para vertebrar estrategias y tomar decisiones, el concepto, creado ya hace más de medio siglo, se ha convertido en un patrón no tanto obsoleto como insuficiente: la presente crisis económica, que tiene sus causas profundas en factores éticos y financieros, entre otros, pero sobre todo,  es también lo que parece el final de una era del marketing basada en una realidad que hasta hace no mucho podía ser abarcada por las cuatro Pes. Ya no. Toda una época se ha derrumbado ante nosotros en pocos años. Pero vayamos por partes.

PRODUCT

No seré yo, a pesar de lo dicho anteriormente, quien afirme que el producto no va ser siempre una de las variables más relevantes de las decisiones de compra y por tanto de las estrategias de comercialización. Pero la cosa tampoco es tan sencilla.  En la actualidad vivimos conflictos de alto voltaje en el territorio tradicional de la P de Producto. Baste recordar, por ejemplo, la dura batalla que un superproducto, el Galaxy  S4, libra en la actualidad frente a una supermarca,  el Iphone 5. O la no menos épica (mucho más cruenta y tal vez más crítica desde el punto de vista del destino de la Galaxia Comercio), que libran las marcas del fabricante frente a las del distribuidor (marcas vs. productos, al fin y al cabo).

El producto será siempre el eje y la esencia del intercambio comercial, pero nadie me negará que vivimos una tendencia hacia lo que podríamos llamar la desmaterialización del objeto de consumo produciéndose en una cantidad cada vez mayor de categorías. Los canales digitales, su facilidad de acceso y su ubicuidad, son bastante responsables de ello.

Pensemos en los libros: La desmaterialización es evidente (bits en lugar de papel). En la música: No se compra un disco, sino el derecho a escucharlo. En la moda: No se busca una prenda concreta sino la que lleva un actor en “El armario de la tele”. Pero no es solamente el mundo de lo digital. Pongamos el caso de los restaurantes “con estrellas”: No se va allí a elegir entre una serie de platos, sino a que te dé de comer, lo que él quiera, un tipo de un talento culinario sobrenatural.

O sea, que sí, que el producto seguirá siendo lo principal, pero que su progresiva desmaterizalización lo irá asimilando cada vez más a un servicio o a una experiencia, de modo que la forma de adquirirlo, consumirlo o interaccionar con él será algo tan importante o más que sus propias características, tangibles o intangibles.

Cuadro tomado de http://business-fundas.com/2011/the-4-ps-of-marketing-the-marketing-mix-strategies/

PLACE

Place, Place and Place fueron un día las tres Pes que para muchos garantizaban el éxito comercial antes de convertirse en la primera de la serie de cuatro que inauguró la era del marketing ¿Dónde ha quedado ahora la primera “P”? ¿En qué núcleo de qué centro de ciudad, esquina de calle comercial, zona de intenso tráfico peatonal, lugar de destino de compradores ávidos, se ha perdido para siempre el que fue un día poder magnético de atracción garantizado exclusivamente por la ubicación y una oferta razonable?

Hoy la buena situación geográfica ya no garantiza nada, excepto un coste excepcional del metro cuadrado, que solo puede pagar una rotación o unos márgenes extraordinarios, o la utilización de ese espacio como buque insignia capaz de transmitir el poder de la marca que lo habita. (Paradójicamente, la buena situación en buscadores hace de algunas páginas web una mina de oro).

¿Las causas? Internet, el comercio electrónico, la posibilidad de chequear todos los modelos, surtidos, precios, opiniones a un click de distancia. ¿Más causas? El cambio en los hábitos de compra, la diversidad de fórmulas y tamaños, la proliferación de centros comerciales solapándose en distancias absurdamente pequeñas con ofertas prácticamente indiferenciadas. ¿Ponemos ejemplos? No hace falta. Todos tenemos unos cuantos en mente. La P de Place (el Place de ladrillo) está perdiendo su valor como variable crítica por su propio gigantismo y su inadecuación a una nueva dinámica que nada tiene que ver con los criterios inmobiliarios utilizados en los últimos años para tomar las decisiones de ubicación.

El sitio y la estrategia de distribución seguirán siendo factores enormemente relevantes, pero ese lugar mágico que garantizaba el éxito en una de las buenas esquinas de la ciudad, es hoy, cada vez más, un sitio virtual por el que hay que pelear día a día con eficientes estrategias SEO y  contenidos capaces de atraer a los clientes.

PRICE

El Precio solía ser un valor sólido en el mercado de las variables críticas de cualquier Plan de Marketing. Y desde luego todavía lo es. Más que nunca, según parece. Pero su cotización es ahora extraordinariamente volátil. Porque cuando hablamos de precio, ¿nos referimos al de la mañana o al de la tarde, al de los lunes o al de los martes, al “full price” o al que aparece con cada vez mayor frecuencia en la cartelería de tantos puntos de venta con un descuento que resulta ser un endemismo más que una excepción?

El precio es y seguirá siendo, por regla general, el principal factor en el proceso de toma de decisiones de compra de cualquier consumidor. Pero la forma en que despliega su influencia está cambiando de una forma radical.

Para empezar, siempre me pareció una de las variables del marketing peor estudiadas, menos científica, más empírica, más intuitiva. Su mal uso ha causado y sigue causando estragos. “Más bajo que nadie”, resulta ser uno de los posicionamientos más perseguidos. “Mejor value for money”, solía ser otro, aunque menos utilizado en la actualidad. “Si no quedas satisfecho te devolvemos el dinero”, es otro bien conocido. Se expresan de diversas formas pero son todos ellos posicionamientos estándar con respecto a la variable Precio.

¿Y ahora, que se pueden tener todas las ofertas del planeta en unos minutos a través de Internet e incluso existen comparadores que te ahorran la molestia de buscar? ¿Y ahora, que se pueden confrontar cada una de las características, garantías, condiciones de entrega, servicios añadidos, elementos en general que definen de verdad el valor de un producto? ¿Juega el precio el mismo papel que ha jugado siempre, cuando mucha de esa información era opaca o difícil de conseguir y en la actualidad existen incluso servicios predictivos de precio para ayudar a comprar en el momento adecuado, como menciona Don Peppers en The Consumer of the Future Will Be an Algorithm?

Por supuesto que la P de Price también ha cambiado. Juega un papel diferente en las decisiones de compra del consumidor  y también debe jugarlo en las estrategias de comercialización y en los planes de marketing. 

PROMOTION

La P más frágil de los cuatro clásicas. La caída comenzó aquí, fue esta P la primera de la cuatro columnas que se conmovió con la llegada de Internet, el móvil o las redes sociales. El mensaje unilateral, la estrategia de comunicación de un solo sentido, dejó paso a las conversaciones, la inmediatez, la viralidad, el poder del individuo, la posibilidad de establecer relaciones enriquecidas con los datos de su conducta diaria, la personalización de los mensajes.

Los canales tradicionales han perdido su papel preponderante frente a las posibilidades de la interactividad. Los medios masivos tendrán que jugar el suyo en el marketing del futuro, pero será un papel diferente. Para empezar, serán cada vez menos masivos. La tendencia a la fragmentación de las audiencias se acentuará. La posibilidad de adaptar los contenidos a elección se generalizará. Pero seguirán jugando un papel importante, complementario en muchos casos, y principal en muchos otros. Lo harán aún durante años, seguramente sin alcanzar la distopía de Minority Report donde la publicidad exterior era capaz de identificar a los visitantes de un centro comercial dirigiéndose a ellos por sus nombres.

Sería un error pensar que la crisis del marketing tradicional está ocasionada por la crisis de los medios masivos. «La publicidad es mala porque el marketing es malo», afirmaba no hace mucho Manuel Verdura en su provocadora y estupenda columna de Anuncios. Creo que algo de eso hay. «Nuestra frustración procede de intentar hacer el trabajo de hoy con herramientas y conceptos de ayer». Esto lo dijo McLuhan, precisamente uno de los precursores de los estudios de los medios y tal vez el primer profeta de la globalización a principios de los años 70. Tomemos nota.

La descuentodependencia mata.

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Los clientes apuntan a los descuentos directos de forma mayoritaria en las encuestas. No haga caso. Eso es lo que dicen/piden, claro. Pero una cosa es lo que dicen/piden y otra lo que hacen/quieren. Y perdón por la arrogante interpretación personal. Lo que quiero decir es que sí, tal vez lo que piden es eso (por pedir…), pero lo quieren realmente es otra cosa. 

En todo caso, ¿que tipo de descuentos piden? Pues buenos descuentos, claro. Gigantescos. No un miserable 2 ó 3%, no. Las Rebajas proponen hasta 50% o incluso más si son las fantásticas/fatídicas Rebajas Finales (The Doomsday). Ese sí que es buen descuento. Lo demás son tonterías. Esa es la referencia. Bueno, vale, en algunos sectores de alta frecuencia y volumen un 2 ó un 3% puede ser aceptable. Pero claro, los márgenes en esos negocios también suelen ser más ajustados.

Y si no es un descuento, que sea un cupón descuento, ese superdestroyer de márgenes que hace las delicias de los cazadores de chollos y aniquila la cuenta de resultados. Pero qué más da. Si es lo que el cliente quiere habrá que dárselo, ¿no? Aunque nos cuentes la vida. La descuentodependencia mata. O deja exhausto y sin capacidad de crecimiento si se es lo suficientemente fuerte para sobrevivir. (El ejemplo de JcPenney de la anterior entrada de este blog es esclarecedor).

Bueno, vale de ironías. Ahora en serio: El descuento tiene unas aplicaciones tácticas muy específicas. Pero si se usa de forma sistémica, con un enfoque estratégico, es mejor dejarlo. No, no funcionará. A no ser que sean descuentos de mentira. No me extenderé sobre ello. A buen entendedor…

EL DESCUENTO REDUCE EL VALOR

Pero es que no, de verdad, no son descuentos lo que el cliente pide. El cliente lo que pide es valor por su dinero. Y el descuento tiene el efecto paradójico de reducir el valor. ¿El de la compra en que se produce o se utiliza? Tal vez no (o tal vez también), pero sí el de la siguiente, el de todas las siguientes. La consecuencia de un descuento persistente es que en lo sucesivo el full price se irá haciendo inviable. Se establece un suelo y luego otro, cada vez más bajo. Y de ahí no hay quien salga. Como si se siguiera el modelo «Saldos Arias», ¿recuerda?

El descuento sirve, seguro, para soportar una dinámica de Rebajas estacionales, una acción aislada o una primera atracción, por ejemplo. Prueba. Prueba. Prueba… Como en el chiste de Gila. Pero sin poner matarratas en el chorizo. Al contrario, acompañándolo de queso, un buen queso, y una promesa: «Si vuelves habrá más».

LOS PUNTOS FAVORECEN LA SIGUIENTE COMPRA

Ese es el papel de los puntos de un programa de fidelización como Travel Club. Y cito este programa, el mío (en sentimiento, no en propiedad, ya quisiera yo) , porque sé, me consta, que «esos puntos» sí son mayoritariamente apreciados, acumulados y redimidos. Esos puntos, que no son meros puntos, porque pueden convertirse en memorables experiencias o momentos felices únicos (vividos o esperados) sí contribuyen a favorecer la siguiente compra. Ese es también su papel, un papel que no puede en ningún caso jugar un descuento, porque se agota en sí mismo.

Obtener puntos que funcionan como una divisa y son valorados como tales por el cliente son un factor predictivo de éxito para la siguiente venta. Por eso es rentable incentivar (bien) a los clientes. Por eso y porque esa relación permite un seguimiento y una dinámica de acción/reacción doblemente satisfactoria, para el cliente y para la empresa.

Así que sí, desde el punto de vista de la estrategia, los puntos ganan por K.O. a  los descuentos. Y desde el punto de vista de la satisfacción del cliente…, pues también. No en la superficie, en la respuesta pronta y espontánea, no en lo que dice y pide, pero sí en lo que hace y quiere. Palabra. Quiero decir, que eso es lo que pienso yo y de lo que estoy absolutamente convencido.

(Esta entrada está inspirada por una reunión mantenida esta mañana con todo el departamento de Ventas/Inteligencia de Travel Club con el objetivo que todos ellos saben).

6 formas de utilizar la información en la relación con el cliente 6 (…y el «on-demand marketing», llegando)

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Hace apenas unos días se celebró una nueva edición de Omexpo Madrid, el evento de e-commerce y marketing digital que muestra el estado del arte del mercado global en lo que se refiere a vender más y más eficientemente a través de canales electrónicos.

Integración de canales, inbound marketing, retargeting, branded content, gamification,  movilidad, analítica digital… Mucho de que hablar, y como telón de fondo, siempre, el usuario, el cliente, la velocidad del cambio, el ejemplo de los pioneros y los innovadores, la multitud de oportunidades desplegadas ante nuestros ávidos sensores.

Y como denominador común, por donde quiera que te movieras en el espacio concentrado de salas de conferencias y stands, en un torbellino de aprendizaje y networking, la verdadera estrella del evento, el fundamento de todos los avances, la materia prima de la que se nutre el mundo en que vivimos (la vida misma, si queremos ponernos trascendentes), las relaciones, los intercambios, la comunicación, el comercio, es decir, la información.

La información, o conjunto de datos que pueden ser organizados en forma de conocimiento para cambiar el sistema del que forma parte e influir en otros, es el común denominador de todo: Los lenguajes, los canales, los códigos, las ideas, el arte,… Su volumen y la pericia con que se maneja determina el valor y el éxito del sujeto que la posee sea cual sea su objetivo. Pensemos en cualquier marca líder, pongamos Coca Cola. Se vende más porque más gente la reconoce, más gente sabe a qué sabe y recibe y comparte los contenidos de su comunicación. Información que genera atracción. Pensemos en algo totalmente diferente (o quizás no tanto), una de esas exóticas aves del paraíso de Papúa Nueva Guinea que utilizan una amplia gama de elementos visuales, teatrales e incluso «musicales» para encontrar pareja. Información que debe generar atracción o conducirá a la desaparición de la especie que la gestiona.

La información y las tecnologías que la amplifican, transmiten, organizan, almacenan, es una variable esencial de nuestro día a día, tanto desde el punto de vista personal como profesional, y lógicamente era el protagonista de Omexpo. Pero como quiera que en alguna de las ponencias encontré inconsistencias en la forma en que se enunciaba su utilización se me ocurre que un post que hable de ello no estaría de más. Sólo por clarificar las cosas. A mi el primero. Así que voy a intentar responder a la pregunta de qué podemos/debemos hacer con la información dependiendo de nuestras capacidades, la audiencia y los canales a utilizar.

Diapositiva1

1. Adaptar la información a su soporte y al carácter genérico de la audiencia

No voy a hacer una revisión histórica, pero la imprenta facilitó la utilización masiva de la información. El libro y el periódico fueron los primeros medios capaces de comunicar a grandes audiencias. Obviamente con algunas necesidades de adecuación a las condiciones locales. El idioma, por ejemplo. La necesidad de adaptar contenidos es antigua, tanto como la prensa en diferentes formatos. Posteriormente hubo de hacerse entre canales totalmente diferentes. Pasar una idea, adaptándola, desde el papel a los canales audiovisuales o incluso a los digitales es algo todavía imprescindible. A veces sale bien, incluso muy bien. Pero el enfoque de multicanalidad o integración de canales ha hecho de esa tarea algo más sofisticado, complejo y vinculado a la usabilidad. Lo que antes era adaptación ahora debe ser recreación o reinvención, dada la variada naturaleza de los soportes y sus muy diferentes capacidades de interactividad.

2. Customizar los contenidos con criterios económicos

Customizar no es una palabra atractiva, pero es muy útil y más precisa que sus posibles traducciones. Se trata de una adaptación masiva en la cuál la coste/eficiencia es la variable principal. La información disponible se pule, se perfila, se adecua para encajar mejor con las necesidades y características de los individuos pero los procesos siguen siendo en serie. Se procura pensar en términos personales pero se comunica y se actúa para grandes colectivos. Se consigue dar una forma distinta pero los elementos críticos permanecen inalterados. A veces, cuando la oportunidad, la creatividad y la relevancia se alinean, pueden producirse resultados sorprendentes, y los receptores llegan a percibirlo como algo pensado específicamente para ellos. Algunos le llaman utilizar pura y simple antropología de cliente.

3. Perfilar la audiencia aplicando criterios discriminantes.

Perfilar en marketing es un término aplicable a cualquier operación que permita mejorar los índices de respuesta de una comunicación seleccionando características capaces de acotar el grupo objetivo. Los perfiles comenzaron siendo principalmente psicológicos, sociales o geodemográficos, pero el marketing los extendió a los estilos de  vida, hábitos de consumo o a cualquier otro conjunto de variables relacionadas con el ámbito de negocio al que fuera a aplicarse la información. Discriminar las comunicaciones emitidas por perfiles supone una importante mejora en la respuesta y en la rentabilidad de una acción. De hecho, la generación de perfiles es uno de los principales derivados del buscador Google, aunque su comercialización se realice a través de los contactos directos habidos entre el mensaje y sus destinatarios en la línea del on-demand marketing.

4. Crear reglas de negocio ad hoc

Cuando se tienen claro cuáles son las tipologías o los perfiles en que agrupar a nuestro público objetivo y se asignan a cada uno de ellos los productos, incentivos promocionales, precios o incluso mensajes adecuados a sus características, estamos creando un cuadro de reglas de negocio, cuya aplicación más o menos dinámica dependerá de la tecnología en que se base el canal de contacto y de nuestra capacidad para generar alternativas diferenciadas.

El árbol de reglas a aplicar puede tener tan sólo unas cuantas ramas o desplegar una espesa copa de subreglas que encajen de forma cada vez más precisa en situaciones muy concretas y en grupos cada vez más pequeños de clientes. Un buen cuadro/árbol de reglas de negocio contendrá la mayoría de las opciones relevantes a aplicar. La evolución paralela de la tecnología y las expectativas de los clientes llevan indefectiblemente al «on-demand marketing«, un escenario inminente en el que el propio cliente decide sus opciones interactuando en el instante de una forma personalizada y sencilla. En esas condiciones de libre elección también habrá que crear un buen árbol de reglas de negocio. Más detallado y frondoso, si cabe.

5. Segmentar tu base datos (segmentar sólo el mercado es tan lógico como insuficiente)

Usando el término de una forma genérica puedes realizar segmentaciones muy amplias, por ejemplo seleccionando los ciudadanos del hemisferio norte y el hemisferio sur de la tierra. Pero sólo puedes segmentar en sentido estricto si posees una base de datos «segmentable», es decir informada con variables significativas para tu negocio. Parece obvio, pero no lo es tanto. Puede llamarse segmentar a muchas otras cosas que podrían parecerse a las adaptaciones o las customizaciones, o incluso a crear determinadas reglas de negocio. Pero al final se necesitan los datos. Porque los datos se registran, se correlacionan, se comparan. Marketing segmentado vs. Marketing masivo. Ciencia vs. arte. Abordar a tus clientes por segmentos con propuestas diferenciadas, costes proporcionados al retorno previsto y mensajes adecuados a su respuesta previa o dirigirte a uno de los dos «hemisferios»… Pues depende, claro. Depende de tu estrategia y de si dispones o no de una buena base de datos.

6. Personalizar propuestas y mensajes

La personalización pasa por ser uno de los grandes mitos del marketing contemporáneo. El «one to one» entró como una exhalación en el negocio del marketing y la comunicación, pero no era tan sencillo. Todavía se contemplan como personalizadas muchas acciones que no lo son. Ni siquiera un call center lo es cuando la intervención de los operadores responde a un argumentario establecido de forma excesivamente rígida. Hoy podemos conocer a nuestro cliente más allá del momento concreto de contacto, podemos aspirar a algo muy cercano a eso que llamamos personalizar, que en el fondo no es sino la capacidad tecnológica de hacer una propuesta que tenga sentido uno a uno desde variables múltiples de inteligencia ordenadas por un «customer insight» coherente con la estrategia. ¡También en el precio!, donde la personalización empieza a ser algo más que una especulación y se plantea como una posibilidad tal vez muy pronto imprescindible, como recoge este excelente post de retailalimentacion.blogspot.com.

Conclusión

Las formas de tratamiento de la información (la emitida y la poseída) deberán ser, obviamente, las adecuadas a cada circunstancia. Hay que trabajar con lo que se tiene y usar todas las técnicas para resolver los problemas y los retos en función de ello. Pero no cabe duda de que el futuro pasa por contemplar al cliente como un individuo único. Los canales digitales le otorgan ya ese papel de interlocutor individual que nos obliga a darle lo que espera, que es, como afirma el anteriormente mencionado artículo «The coming era of ‘on-demand’ marketing» de mackinsey.com,  el to me, es decir, que todos los datos que tenemos de él sean utilizados para responder a sus necesidades y personalizar su experiencia. 

Poseemos mucha información y hay muchas formas de tratarla, pero es mejor llamar a cada opción por su nombre. Tenerlo claro, empezando por la terminología, es imprescindible para definir un plan realista que relacione objetivos perseguidos y recursos disponibles. En la pasada Omexpo se mostraron muchas de las herramientas para conseguirlo, sobre la base de que el cliente es el centro y la información el principal instrumento para llegar a él.

Métricas promocionales: «Yes, yes, but show me»

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Métricas.

¡Cuánto hablamos de ellas! Cuánto camino nos queda por recorrer… Se trata en esencia de…

1. Establecer cuáles son los requerimientos del proceso de negocio o demanda del cliente.

2. Identificar los resultados cuantificables y concretos en los que se deberían convertir nuestros esfuerzos.

3. Establecer los objetivos contra los que esos resultados serán comparados.

¿Sencillo? No tanto. Ahí va una debilidad frecuente: el escaso valor que a veces las variables matemáticas aportan, especialmente en el retorno financiero de las inversiones. Por eso es común incorporar el concepto de valor del análisis de la información para determinar qué variables son o no relevantes.

La cuestión muchas veces es que lo «medible» aporta luz insuficiente… Pero lo no medible solo aporta una sólida y bien estructurada incertidumbre soportada por la tradición. Sí, soy un tanto ácido. Se tira tanto dinero usando las tripas… Hay que utilizar a partes iguales la creatividad y el método para poner el foco en lo que importa. Hay que ponerse manos a la obra para buscar la forma de conseguir las métricas adecuadas, las que arrojan luz.

Hablemos más concretamente de Métricas Promocionales.

Cinco mediciones darán una idea exacta del valor de una promoción:

Métricas promocionales

1. Recepción/Lectura: Son las aperturas que en email marketing, por ejemplo, podemos conseguir con tanta facilidad pero en marketing directo o en medios convencionales resulta mucho más difícil cuantificar con exactitud. Tenemos lo que tenemos, pero hay que buscar más allá. Para demostrar resultados hay que empezar por los contactos y su impacto, el resultado de nuestra inversión en comunicación.

La cobertura estadística de las campañas en medios masivos, EGM y páneles de audiencias, son apenas un indicio de lo que podríamos llamar ROI de lectura o recepción. En cuanto a la publicidad postal, los resultados en este sentido son también una entelequia. Por supuesto que la recepción física, apertura o contacto no garantizan la correcta transmisión del mensaje: hay que asegurar también su comprensión. La descodificación con éxito se da por cierta una vez conseguido el impacto, pero hay quien afirma en base a focus groups ad hoc y su propia experiencia que no más del 50% de los contenidos recibidos se entienden con la suficientemente claridad como para poder provocar la acción deseada.

Imprescindible. Hay que medir el resultado con rigor. Incluso en los escenarios más adversos. Hay que enfrentar la decisión de inversión a la de no haber invertido o haberlo hecho de otra manera. Así lo pedía recientemente Juan Ramón Plana en el «The Future of Advertising» organizado por MarketingDirecto, en una intervención que respira sabiduría por los cuatro costados. «Yes, yes, but show me«, citaba a «My fair lady» para reclamar que la fe ya no es suficiente. Test sencillo. Prueba de compresión. Seamos realistas: lo que transmitamos tiene que ser relevante, fácil de comprender, ir al grano… Y aun así, están los imponderables: Falta de tiempo, ruido, saturación… Por eso también hay que medirlo.

2. Índice de respuesta. Si hay una llamada a la acción, la acción es la métrica. La luna es el objetivo, no el dedo que la señala. Leads, llamadas, clicks, visitas… Procedentes del grupo de contactos, claro. Hay que discriminar por qué se han generado. Al César lo que es del César… Si no, esto será un totum revolutum. Será inútil.  La clásica pregunta del formulario de pedido o del agente de call center «dónde ha visto la promoción» es un buen intento, ayuda a intuir, a confirmar o desmentir el dictamen de la tradición. Pero poco más.

3. Conversión. Evidente. «And the winer is…» ¡Las ventas! Pues claro, como debe ser. Pero, ¿cómo atribuir el efecto de la promoción a la venta generada? ¿Se habría producido igualmente en caso de que el incentivo promocional no hubiera existido? ¿Se trataba acaso de un cliente ya convencido que hubiera tenido igualmente una conducta de compra? ¿Podría suceder incluso que la compra sea una simple coincidencia con el momento de la promoción? La respuesta a todas esas preguntas es que todas esas circunstancias se producen de una forma natural, que sí que hay ventas que se producen de forma espontánea y se producirían igual sin la promoción y que hay clientes que habrían comprado igual. La cuestión es cuántas de las compras, cuántos de los clientes, qué parte de nuestra inversión se «diluyó» en la dinámica general del negocio… Si no lo sabemos, tenemos un problema y una bonita tarea por delante. La clave está en la referencia, es decir, el grupo de comparación aislado del estímulo promocional que nos permite sacar conclusiones sin que intervengan otras variables. Si no tienes un grupo control, deberías inventarlo.

Presentación dilución

4. Rentabilidad.

Imprescindible la permanente actitud de hacer del retorno de la inversión, la condición sine qua non de cualquier acción promocional. Es lo que asegura el enfoque correcto. Los costes de producción, envío, medios, margen comercial utilizado, son la inversión necesaria para provocar un escenario de rentabilidad financieramente mejor que el que habríamos tenido de no realizarlo o de realizar una acción alternativa. No se puede hablar propiamente de ROI si no se compara. De nuevo el grupo control. De nuevo la incertidumbre de los resultados si no lo tenemos.

5. Fidelidad.

Busca tu propia métrica de fidelidad y síguela de cerca, porque cada negocio tiene sus propios parámetros. El ROI es sólo la métrica financiera, pero ni más ni menos. La fidelidad no es una declaración de principios del cliente, sino una variable de comportamiento relacionada con el volumen de compras, la frecuencia, el tiempo de permanencia o el tipo de interacciones que realiza un cliente con una determinada marca. Todas esas conductas podrán referirse a grupos de clientes que se encuentren por arriba y por debajo de la media, por ejemplo. ¿Cómo es esa dinámica? ¿Cuántos clientes se quedan año tras año? ¿Cuántos se van pero regresan? ¿Cuáles son los parámetros objetivos que permiten afirmar, para cada sector, que un cliente es fiel o no lo es?  

La fidelidad es la consecuencia de asegurar en el tiempo una relación mutuamente conveniente, valiosa para las dos partes. Todo, absolutamente todo lo que cualquier compañía invierta en clientes, debe ir destinado a promover hoy, ya, la compra de sus productos, pero también a favorecer hoy, ya, los resultados de mañana.