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Correos, Travel Club, Tesco, el «customer journey» y el viaje a ninguna parte.

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La incorporación de Correos a la coalición de empresas asociadas al programa de fidelización Travel Club supone, en mi opinión, un hito extraordinariamente relevante en el sector del marketing español. Tal vez también más allá de nuestras fronteras, por lo que tiene de pionero entre las empresas que gestionan el servicio postal universal.

“Queremos estar más cerca de los clientes, conocerlos mejor para aportarles más valor, ofrecerles servicios que hagan su vida más fácil y Correos más relevante cada día en su quehacer diario”, ha declarado Javier Cuesta Nuin, Presidente del operador de servicios de comunicación y paquetería, a propósito de este acuerdo. Resulta evidente que han considerado que su incorporación a Travel Club favorece decididamente su objetivo.

Una marca como Correos, tan presente en la vida cotidiana de todos nosotros desde siempre, y con 2.384 oficinas multiservicio distribuidas por toda la geografía nacional, que gestionan más de 3.000 millones de envíos cada año, supone un enriquecimiento muy significativo del ecosistema de conocimiento, relación y recompensa de clientes que es Travel Club. Sumándose a marcas como Repsol, Eroski, Gas Natural o Viajes Halcón, entre otras, el enfoque de coalición sale decididamente reforzado.

Las iniciativas de una sola marca para mantener un esquema de fidelidad de forma continuada en el tiempo, relevante para una mayoría de sus clientes y activo en cuanto a frecuencia de comunicación, son obviamente una alternativa muy utilizada, pero siempre han dado la impresión de ser mucho menos sostenibles en el largo plazo y atractivas para los usuarios.

Un ejemplo actual y paradigmático: Tesco, el retailer británico poseedor de uno de los mayores programas de fidelidad propios del mundo, en el que se calcula que invierte 500 millones de libras cada año, acaba de anunciar que pone en venta Dunnhumby, la compañía que gestiona su marketing analítico, lo que se interpreta como el replanteamiento de la estrategia que durante los últimos años ha vertebrado su actividad comercial.

Crisis. Opciones. Diferentes opciones estratégicas… La discusión de si los clientes prefieren como recompensa puntos, descuentos, un café o el periódico del día es absolutamente inútil, si no planteamos un cierto número de consideraciones complementarias.

Para empezar, que eso que llamamos los clientes es cada vez más cada uno de los clientes en cada una de las fases de su particular «customer journey».

Para continuar, que utilizar las transacciones (exclusivamente con nuestra empresa, además) como único imput de relación resulta extraordinariamente pobre en la era de la digitalización, las redes sociales y la trasparencia de las ofertas comerciales. El precio no es la única variable. El cuándo, el dónde, el cómo y el para quién serán cada vez más importantes.

Y para finalizar, que, en cualquier caso, las opciones de incentivos habría que definirlas matizando además de su valor objetivo, su valor percibido, sus costes dilutorios y, finalmente, pero fundamental a la hora de sacar conclusiones, el impacto real sobre la cuenta de resultados, es decir la posibilidad de mantener en el tiempo los incentivos porque el ROI resulta consistentemente positivo.

No se sabe en qué terminará lo de Tesco y cómo gestionará en el futuro su inteligencia de cliente, pero seguro que la coalición, el conocimiento, la cercanía a la vida de los clientes más allá de lo pura y exclusivamente transaccional, son tendencias que tienen ante sí un larguísimo recorrido en lo que se refiere a estrategias de fidelización. Así lo ha reconocido Correos incorporándose a Travel Club.

Hay que acompañar al cliente en su «customer journey» y los programas de fidelización son una excelente herramienta para ello. A la hora de gestionarlos, un viaje en compañía, en coalición con otras marcas, es toda una garantía para evitar un viaje a ninguna parte.

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¿Se está rompiendo el vínculo de la fidelidad?

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Cambios, cambios, cambios…

A lo largo del año que acaba de terminar se ha discutido frecuentemente en lo foros internacionales sobre el desgaste de los mecanismos tradicionales de fidelización. Preguntas como la que da título a este artículo han sido lanzadas de forma más o menos retórica y han sido respondidas de forma más o menos convincente. Depende de quién, cómo y por qué. Lo que sí que está bien claro es que hay razones para hacérselas, porque demasiados cambios se han producido para que no haya que cuestionarse cómo se vienen gestionando los recursos, los valores y los activos de marketing de las empresas en un entorno tan cambiante.

Hemos visto cambios en los comportamientos de los consumidores tras (o todavía en medio de) una de las mayores crisis económicas de las últimas décadas, cambios en los medios de comunicación y en la disponibilidad de la información que incorporan los canales digitales, cambios en la tradicional configuración de las propuestas de valor que las marcas transmiten al mercado. Así que sí, claro que debemos preguntarnos si se está desvaneciendo la fidelidad de los clientes, y si los mecanismos tradicionales de vinculación entre clientes y marcas siguen siendo válidos en la era de la multicanalidad, la transparencia y los descuentos inmediatos.

Las 4 P’s y la fidelidad del cliente

Por supuesto que también deben ponerse bajo cuestión todos y cada uno de los principios clásicos del marketing. Ya hablábamos de su evolución hace unos meses en este blog de Fidelidades en la entrada «Lo que queda de las cuatro Pes en el inicio de una nueva era del Marketing».

Es imprescindible que nos preguntemos, por cierto, por la relación entre fidelidad del cliente y cada una de las cuatro P’s del marketing tradicional, que por supuesto siguen bien establecidas como los cuatro elementos básicos de gestión. Cada marca elige, de forma más o menos libre pero siempre condicionada por la demanda y el escenario competitivo, la combinación adecuada entre esos cuatro elementos para definir su propuesta de valor.  El producto, el precio, la distribución y las políticas de comunicación y promoción, tienen por separado un impacto diferente en la creación y destrucción de fidelidad. En principio, todo debería ir encaminado a consolidar la fidelidad de los adeptos y a captar nuevos segmentos de consumidores. Pero no todas las decisiones suman en la misma dirección y al final nos encontramos ante un juego de fuerzas cuya resultante sólo puede ser comprobada muchas veces en un futuro demasiado lejano, en el peor de los casos cuando ya es demasiado tarde.

El Precio como política dominante.

La tendencia más generalizada a lo largo de los últimos años es centrarse en el precio. El precio muchas veces parece la estrategia única. Lo vemos por todas partes. No es necesario poner ejemplos. Pero este no es un problema en sí mismo. El problema es que el resto de las opciones estratégicas están desaparecidas. Las otras tres P’s son a menudo inexistentes o meramente instrumentales. Y eso lo único que significa es que la propuesta resulta a menudo probre, centrada en el mismo argumento, que es por cierto el mismo que el del resto de los competidores.

Todo eso cuando, además, hay consenso general en que el precio no es precisamente el elemento más generador de fidelidad en una relación comercial. De fidelidad, repito, y no de preferencia en el corto plazo. Lo es en todo caso hasta que el cliente encuentra un trato mejor. Porque las emociones influyen tanto como la parte racional en las decisiones de compra. Lo dicen los hallazgos de la neurociencia: el corazón rige el cerebro. Al final la fidelidad procede de lo que una marca hace por nosotros cada día. La teoría del «instant gratification», es decir, que lo que el consumidor actual espera es un recompensa inmediata, es genéricamente cierta. Lo que no es cierto es que un descuento sea la única gratificación instantánea que podamos darle al cliente. Si eso es todo lo que podemos hacer y lo hacemos de forma continuada pronto dejará de tener significado y pasará a convertirse en un elemento transaccional.

Lo que el cliente demanda de verdad.

Sumistrar un valor relevante y consistente, comunicar ese valor, estar abierto al feed back del cliente,eso es lo que el mercado demanda de una manera global y universal. Hay quien descarta a los programas de fidelización como una estrategia todavía vigente para hacer frente a estas demandas. Y sin embargo juegan un papel clave a la hora de responder al reto de añadir «instant gratification» a los principios básicos de la relación.

Las estrategias que apuestan por gratificaciones permanentes acumulables, como los puntos en los programas de fidelidad, contienen en buena parte esa demanda y lo hacen de una forma sostenible en el tiempo, pues cada compra conlleva siempre una recompensa. Es cierto que también es necesario un tiempo de espera para poder transformar los puntos en valor tangible. La clave está en hacer entender al cliente que esos puntos son valiosos siempre, mientras acumula los suficientes para convertirlos en la gratificación decisiva. La clave está en la gestión adecuada del «customer journey» o paso por las diferentes etapas de la relación, en donde por encima de todo hay que ser capaz de transmitir el valor que tiene para el cliente el mantenimiento de un comportamiento de fidelidad. Gestionar las expectativas a través de una comunicación frecuente será fundamental.

¿Funciona ese mecanismo para todos los clientes? Por supuesto que no. Porque nada funciona para todos. Ni siquiera funciona para unos pocos para siempre. Lo importante es saber para quienes en cada momento es adecuado invertir en establecer y hacer crecer una relación. O sea, analizar, entender, personalizar. Lo importante es determinar cuánto se debe invertir en ello y qué retornos produce. Lo importante será asignar a la estrategia de fidelidad el papel que puede y debe tener en el contexto de todos lo planes. Bajo esos principios, resulta bastante clara la respuesta a la pregunta de si se está rompiendo el vínculo de la fidelidad y si hay que seguir poniendo recursos o no en mantenerlos: En una época de cambios e incertidumbres máximas, los esfuerzos en retener clientes a través de mecanismos que combinen lo transaccional y lo emocional tendrán más sentido y estarán más vigentes que nunca.

 

 

¡Hola mundo! El problema es y será siempre la comunicación.

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¿A qué se llama tener un problema de comunicación cuando hablamos de marketing?¿A que el consumidor no entiende nuestros argumentos o nuestras campañas? ¿A que lo dejan indiferente? ¿A que nuestros mensajes le pasan desapercibidos, le resultan invisibles, se confunden con el paisaje? ¿A que no alcanzamos suficientes minutos de prime time, primeros lugares en los bloques publicitarios de Tv, espacio en las vallas de las ciudades, posiciones en los skyscrapers o full banners expandibles, o sea, mínimo share of voice?

Para llegar primero, primero hay que llegar

Vayamos por partes, apliquemos un lema que los pilotos de la Fórmula 1 llevan a rajatabla: «Para llegar primero, primero hay que llegar». Llegar, por supuesto, llegar físicamente, alcanzar el hogar, el dispositivo, el momento en que ha de producirse la oportunidad de ser vistos, con costes asumibles, al target o segmento predefinido y en cantidad suficiente y adecuada a los objetivos finales.

Las barreras, claro, son los costes, la saturación, los defectos de calidad en el proceso de emisión. Internet y los medios digitales hacen que lanzar un mensaje global esté al alcance de cualquiera (te pone la piel de gallina el primer «¡Hola mundo!» con el que WordPress te comunica de forma automática que tu blog en esta plataforma ya está disponible a cualquiera en cualquier lugar de la tierra). Pero esta capacidad real no deja de ser al mismo tiempo una ilusión en un universo casi infinito y apenas ordenado por las reglas esotéricas de los buscadores.

Luego hay que ser visto, leído o escuchado. La carta abierta, el correo abierto, la página de periódico abierta donde has puesto tu anuncio. ¡Atención, contacto! Hasta que no han llegado los medios digitales esta condición se daba por cumplida. Si la carta se envía o el periódico se vende, hay que creer que el contacto se produce. Pero no, ya sabemos que no. Si el email se abre, sin embargo, ya sabemos que el receptor lo recibió. ¿O no? ¿Era nuestro destinatario realmente el que lo abrió, fue consciente de ello?

Empedernidos emisores profesionales

Porque después de asegurar la recepción, hay que ser comprendido. Comprendido, ¿comprendemos? ¿Comprendemos de verdad que este es quizás el momento más crítico de cara al éxito de cualquier comunicación enviada? Aunque sea perfectamente clara, aunque hablemos el mismo idioma, aunque no haya ambigüedades, el proceso está lleno de sobreentendidos, malentendidos, inercias, suposiciones, ruidos semánticos, que inevitablemente erosionan nuestro mensaje. Pero es que además no siempre nuestra comunicación es suficientemente clara, ni está objetivamente exenta de esos malentendidos, inercias o ruidos, pues nos comportamos como empedernidos emisores profesionales. ¿Que cómo evitarlo? Pues no sólo con técnica, sino con empatía. Poniéndonos en lugar del cliente. Y, sobre todo, asegurándonos de que nos está entendiendo. Preguntándole, si es necesario.

Por supuesto que también hay que ser recordado. Y el recuerdo no sólo proviene de la habilidad para sobresalir creativamente, mecanismo que probablemente ayuda más a fijar la atención, sino de nuestra capacidad para ser relevantes. Lo que decimos es relevante en la medida en que se ajusta a las expectativas y necesidades de nuestro receptor. Por esa razón ser universalmente relevante no es sencillo. Es ese un gran reto para la creatividad. La relevancia que sí podemos gestionar es una cuestión bilateral entre el receptor y nosotros, entre cada uno de nuestros posibles receptores y nosotros. De modo que será muy importante ser capaz de perfilar, segmentar o incluso personalizar nuestras propuestas si queremos mantener ese principio de relevancia que nos hará diferentes, especiales, recordados y finalmente elegidos entre las diversas opciones disponibles.

Y por último, cerrando el círculo, hay que recoger la respuesta: visita, lead, compra,… Hay que saber que hemos sido respondidos y a la vez hacérselo saber a nuestro, ya, interlocutor, pues en este momento hemos iniciado un diálogo que debemos ser capaces de mantener. Si la respuesta esperada, la acción buscada, no se produce, podría deberse también a un problema de producto o de precio. No nos engañemos, si ese fuera el caso, en el fondo, es lo mismo: se trata de un problema de comunicación. «El cliente no nos ha entendido», es una frase escuchada con frecuencia. Tal vez estamos comunicando al público inadecuado propuestas inadecuadas y precios inadecuados. Alguien en algún otro lugar o momento podría entender nuestro mensaje y aceptarlo. Sí, estaremos ante un problema de comunicación, porque nos dirigimos al público inadecuado.

Homer Simpson y el funnel de la comunicación

A lo largo del proceso de comunicación se produce una erosión que afecta progresivamente a la respuesta final de nuestras acciones. La resistencia se produce en cada una de las fases de una forma natural, pero el problema puede residir especialmente, específicamente, en alguna de ellas. Mi visión personal es que cada uno de nuestros clientes, cada receptor de nuestros mensajes, es parte de un binomio, una pareja, que forma bilateralmente con nuestra marca. Es difícil que él nos vea así, pero sería conveniente que nosotros sí lo viéramos de esta forma.  Visualicémoslo leyendo nuestras propuestas. ¿Qué siente, qué entiende, qué va a hacer? 

De forma general podría ser paradójimanente cierta la sentencia de Homer Simpson en una de sus habituales frases bárbaras: «El problema de las parejas es la comunicación: Demasiada comunicación». Tal vez sea así, demasiada comunicación que no tiene en cuenta la singularidad del otro, el receptor, el cliente, la persona.

Si no se mejora, se empeora: El tan buscado como inasible ROI del marketing.

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Conocer el resultado de cualquier inversión suele ser tan imprescindible como inevitable. Imprescindible, porque si no se conoce no se aprende, si no se aprende no se mejora y si no se mejora… se empeora. Inevitable, porque los resultados deciden el futuro aunque se ignoren, así que tarde o temprano se hacen evidentes.

El problema de aceptar no saber qué 50% de nuestras inversión en publicidad/marketing es el que funciona, es que después de todo podría no estar funcionando ninguno de los dos cincuentas. Hasta hace unos cuantos años esta cuestión ni se planteaba: Bastaba con dirigirse al target adecuado, con estrategias de medios creativas pero sensatas, costes por impacto adecuados y creatividad sobresaliente, para asegurar que el 50% de los aciertos pagarían con creces el 50% de los errores y además dejarían tras sí un ROI aproximadamente positivo. Todo el mundo lo aceptaba.

Inversiones de marketing: ¿Jugamos a la ruleta rusa?

Tal vez hace unos años eso fuera suficiente. Ya no. Aproximadamente, seguramente, probablemente…, demasiados adverbios para un discurso y una práctica, los actuales, muy diferentes, los de un tiempo en el que se requieren nuevas formas de hacer negocios. Es verdad que ahora más que nunca hay tomar decisiones arriesgadas en escenarios de incertidumbre máxima. Pero en plena crisis económica y en plena crisis de certezas, ninguna compañía quiere seguir jugando a la ruleta rusa con sus inversiones, con ninguna de ellas pero especialmente con las de marketing, que siempre fueron especialmente resistentes a la demostración de resultados. Consecuencias directas de esta cautela han sido la reducción de presupuestos, la puesta en cuestión del marketing tradicional, el desconcierto ante la proliferación de canales y la paralela desaparición de esa mina de oro de los medios masivos a la que se denominaba audiencia.

Todo tiene que ser demostrado ahora. Nadie quiere jugársela al 50%. Los nuevos parámetros de medición son ahora ventas, clientes captados, clientes retenidos, compra media por ticket, frecuencia,… Como siempre, podría pensarse, más o menos como siempre. No, perdón, a todas esas variables hay que añadir la palabra clave: Incrementalidad. Ventas, clientes, frecuencias incrementales. Es decir, lo que se vende más de lo que se habría vendido si no se hubiera invertido en marketing. Quiero decir, en la «p» de publicidad o promoción.

El complejo juego de las mil y una variables

Y no es fácil porque para poder esclarecer las cosas hay que eliminar todas las variables que pueden haber influido en la decisión de compra. ¿Hemos modificado el precio, las condiciones, la disponibilidad, el surtido, el diseño? ¿Ha habido cambios achacables a la estacionalidad, la reacción de nuestra competencia, las circunstancias del mercado? ¿El periodo de comparación es consistente, es decir, el año pasado no hubo ningún acontecimiento que alterara por sí mismo la dinámica del mercado (por ejemplo, ¿fue el mes en el que subió el IVA?)?

No es fácil conocer el efecto de las inversiones en marketing de forma no dependiente de cualquier otro efecto, ya sea principal o colateral. Una de las formas consiste en aislar un grupo control de suficiente tamaño e idéntico en todas sus características al grupo objeto de la campaña y observar las diferencias. Exáctamente igual que se hace  con las pruebas de laboratorio practicadas con sustancias químicas, tejidos vivos, animales de laboratorio o voluntarios sanos en ensayos clínicos realizados en la investigación con fármacos. Con la diferencia de que los estudios de marketing resultan siempre incruentos y carecen de efectos secundarios sobre la población observada.

Se sabe así si una campaña promocional, una oferta concreta o una modificación en las condiciones de compra tiene una respuesta positiva o no la tiene. Y si la tiene, se sabe también en qué medida, es decir qué incrementalidad aporta frente a no haberla realizado. Por último, se sabe también si ha sido rentable llevarla a cabo y por tanto si conviene o no repetirla de la misma forma o modificando los parámetros de la propuesta.

950 millones de Euros en ventas incrementales. La clave es la incrementalidad.

A través de esta metodología hemos llegado a averiguar que Travel Club aportó durante el año 2012 en torno a 950 millones de Euros en ventas incrementales a sus empresas patrocinadoras. Es decir, cerca de un 10% del total de la facturación realizada por las empresas asociadas al programa. Para llegar al ROI definitivo basta aplicarle a esa cifra el porcentaje de margen medio general y restar la inversión realizada por el conjunto de nuestros partners en el programa, es decir los puntos de recompensa otorgados a sus clientes. Por razones obvias no es posible hacer pública esa cifra de ROI medio total, pero sí puedo asegurar que ha resultado ser muy, muy rentable.

El resultado de una campaña o de una acción promocional mide el éxito de esa inversión concreta. Pero el ROI no es sólo un indicador financiero cuando se aplica a toda una estrategia. Nos dice si mejoramos o no, si utilizamos mejor nuestros recursos o no y si ese esfuerzo es percibidos y es relevante para el público objetivo o no lo es. Al final se trata de comprobar si el esfuerzo tiene sentido porque es capaz de movilizar el comportamiento del cliente. Sí o no. Y cuánto. No parece una cuestión baladí. Ser o no ser, de eso se trata.

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La foto anterior pertenece a la entrevista realizada por Cruz Cantalapiedra para la revista Anuncios de 7 de Octubre de 2013. En ella se recogen algunos de los datos mencionados en este artículo. (ver Entrevista Anuncios)

La descuentodependencia mata.

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Los clientes apuntan a los descuentos directos de forma mayoritaria en las encuestas. No haga caso. Eso es lo que dicen/piden, claro. Pero una cosa es lo que dicen/piden y otra lo que hacen/quieren. Y perdón por la arrogante interpretación personal. Lo que quiero decir es que sí, tal vez lo que piden es eso (por pedir…), pero lo quieren realmente es otra cosa. 

En todo caso, ¿que tipo de descuentos piden? Pues buenos descuentos, claro. Gigantescos. No un miserable 2 ó 3%, no. Las Rebajas proponen hasta 50% o incluso más si son las fantásticas/fatídicas Rebajas Finales (The Doomsday). Ese sí que es buen descuento. Lo demás son tonterías. Esa es la referencia. Bueno, vale, en algunos sectores de alta frecuencia y volumen un 2 ó un 3% puede ser aceptable. Pero claro, los márgenes en esos negocios también suelen ser más ajustados.

Y si no es un descuento, que sea un cupón descuento, ese superdestroyer de márgenes que hace las delicias de los cazadores de chollos y aniquila la cuenta de resultados. Pero qué más da. Si es lo que el cliente quiere habrá que dárselo, ¿no? Aunque nos cuentes la vida. La descuentodependencia mata. O deja exhausto y sin capacidad de crecimiento si se es lo suficientemente fuerte para sobrevivir. (El ejemplo de JcPenney de la anterior entrada de este blog es esclarecedor).

Bueno, vale de ironías. Ahora en serio: El descuento tiene unas aplicaciones tácticas muy específicas. Pero si se usa de forma sistémica, con un enfoque estratégico, es mejor dejarlo. No, no funcionará. A no ser que sean descuentos de mentira. No me extenderé sobre ello. A buen entendedor…

EL DESCUENTO REDUCE EL VALOR

Pero es que no, de verdad, no son descuentos lo que el cliente pide. El cliente lo que pide es valor por su dinero. Y el descuento tiene el efecto paradójico de reducir el valor. ¿El de la compra en que se produce o se utiliza? Tal vez no (o tal vez también), pero sí el de la siguiente, el de todas las siguientes. La consecuencia de un descuento persistente es que en lo sucesivo el full price se irá haciendo inviable. Se establece un suelo y luego otro, cada vez más bajo. Y de ahí no hay quien salga. Como si se siguiera el modelo «Saldos Arias», ¿recuerda?

El descuento sirve, seguro, para soportar una dinámica de Rebajas estacionales, una acción aislada o una primera atracción, por ejemplo. Prueba. Prueba. Prueba… Como en el chiste de Gila. Pero sin poner matarratas en el chorizo. Al contrario, acompañándolo de queso, un buen queso, y una promesa: «Si vuelves habrá más».

LOS PUNTOS FAVORECEN LA SIGUIENTE COMPRA

Ese es el papel de los puntos de un programa de fidelización como Travel Club. Y cito este programa, el mío (en sentimiento, no en propiedad, ya quisiera yo) , porque sé, me consta, que «esos puntos» sí son mayoritariamente apreciados, acumulados y redimidos. Esos puntos, que no son meros puntos, porque pueden convertirse en memorables experiencias o momentos felices únicos (vividos o esperados) sí contribuyen a favorecer la siguiente compra. Ese es también su papel, un papel que no puede en ningún caso jugar un descuento, porque se agota en sí mismo.

Obtener puntos que funcionan como una divisa y son valorados como tales por el cliente son un factor predictivo de éxito para la siguiente venta. Por eso es rentable incentivar (bien) a los clientes. Por eso y porque esa relación permite un seguimiento y una dinámica de acción/reacción doblemente satisfactoria, para el cliente y para la empresa.

Así que sí, desde el punto de vista de la estrategia, los puntos ganan por K.O. a  los descuentos. Y desde el punto de vista de la satisfacción del cliente…, pues también. No en la superficie, en la respuesta pronta y espontánea, no en lo que dice y pide, pero sí en lo que hace y quiere. Palabra. Quiero decir, que eso es lo que pienso yo y de lo que estoy absolutamente convencido.

(Esta entrada está inspirada por una reunión mantenida esta mañana con todo el departamento de Ventas/Inteligencia de Travel Club con el objetivo que todos ellos saben).

El producto perfecto y la fidelidad del cliente. Causas y efectos.

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Si definimos fidelidad de un cliente (o lealtad en su versión anglosajona) como la preferencia repetida de una opción de compra antes que otras, nos acercamos de una forma solo parcial al objeto definido.

Frecuencia de compra, ticket medio o share of wallet, siendo métricas críticas que ponen de manifiesto el éxito o el fracaso de una estrategia, no permiten obviamente explicar por sí mismas las conductas positivas que las producen.

Explicando el éxito y el fracaso

Lo que importa desde el punto de vista de la gestión de la fidelidad es lo que puede ser «puesto en producción», es decir, lo accionable. Queremos saber qué parte de nuestra ecuación de valor está ocasionando los buenos o los malos resultados. ¿Se trata del producto, de la atención, del precio, de la eficacia de nuestra comunicación, de la confianza que genera nuestra marca o del conjunto de todo lo anterior?

Pero si tenemos en cuenta los diversos elementos que configuran las capacidades competitivas de una organización y la diversidad de públicos objetivos a los que puede dirigirse, llegar a averiguar «las causas de los efectos», sean estos positivos o negativos, puede convertirse en algo bastante difícil.

«Nuestro cliente quiere ésto o aquello, se comporta así o de otra forma, hace o deja de hacer, entiende o no determinadas propuestas, es de una forma u otra…» Son términos que oímos a menudo o que nosotros mismos utilizamos para tener una idea unitaria, descriptiva, comprensible, de esa realidad. Sabemos que no todo es tan sencillo.

La paradoja estadística de Frankestein

Un vendedor que atiende a un cliente puede llegar a saber exactamente por qué acaba de hacer una venta. Pero todos los clientes son diferentes, tienen diferentes motivaciones y sus «momentos» de compra. La realidad es móvil, inasible, compleja. Por supuesto, nuestro cliente tipo ni existe en la realidad ni es nuestro. Si nos esforzamos en darle unos rasgos concretos puede aparecer como un monstruo de Frankestein, hecho con pedazos de certezas que, juntos, no representan a nadie. Un paradoja derivada del principio de indeterminación.

Para buscar atajos podemos imaginar lo que queramos basados en nuestra experiencia y nuestro know how. Podemos intentar adelantarnos al futuro o a los deseos del cliente, como hizo con tanto éxito Steve Jobs, y con tan poco su antiguo colega en Appel, Ronald B.Jhonson, cuando decidió modificar la tradicional estrategia de descuentos y promociones regulares de J.C.Penney y sustituirla por precios bajos todos los días. «Los clientes no siempre saben lo que quieren», declaró Jhonson, añadiendo, pleno de confianza: «No vamos a testar; simplemente lo pondremos en marcha». Fue cesado como CEO de los grandes almacenes americanos el pasado marzo después de 17 meses de gestión y una caída del 25% de las ventas. Esta imagen de su web ilustra su nuevo golpe de timón:

JcPenney

Anticiparse al futuro y que te rompan la cara

Una cosa es anticiparse al futuro con innovaciones disruptivas que tienden nuevas vías por donde pasarán los trenes del futuro, y otra muy diferente jugar a la ruleta rusa tratando de predecir la respuesta del «cliente» en función de imputs simples, por mucha lógica que la estrategia puesta en marcha tenga detrás. Genéricamente, la estrategia de precios bajos todos lo días es la misma que aplica Mercadona en España con tanto éxito, pero no hay estrategias genéricas ganadoras, sino elecciones adecuadas al momento, las circunstancias, la historia de cada marca y el «contrato no escrito con sus clientes».  El éxito o el fracaso de cualquier propuesta, sea continuista o innovadora dependerá de la respuesta global de todos los clientes. No importa que una buena parte de ellos abracen con pasión los cambios. Acertar con la estrategia dirigida al cliente tipo ya no es garantía de nada.

Ninguna experiencia o aproximación creativa podrá sustituir a la lógica de las causas y los efectos surgida de los datos que proporciona la conducta presente de cada uno de los clientes. Ninguna suposición, experiencia, genialidad puede mejorarla. Lo que hacen hoy, el tiempo que pasa hasta su siguiente visita, la tendencia creciente o decreciente de su ticket de compra; esa es la información más fiable que existe.

El producto perfecto

Fidelizar es el efecto de conocer, actuar, reconocer y trasladar ese reconocimiento de forma que sea claramente percibido por el cliente. Datos. Análisis. Incentivos. Comunicación. Todo eso debería ser parte de los costes del producto que vendemos. De hecho lo es en el paquete de instrumentos que un vendedor profesional pone en juego para abordar a un cliente. 

Ese coste, es realmente una inversión sin la que el producto es imperfecto. O mejor, dicho, no aporta todo su potencial, que es contribuir a una nueva venta para no partir de cero en cada ocasión. El producto perfecto, el acto perfecto de venta, es el que pone las bases para iniciar o continuar una relación.  

Datos, más análisis, más incentivos, más comunicación, igual a fidelidad. Un sencillo círculo virtuoso que se refuerza en cada giro. Si buscamos este efecto de forma permanente, hay que acudir a sus causas de forma sistemática. Y esto, considerando por dónde pasarán los trenes del futuro en cuanto a comportamientos, gustos y uso de la tecnología, es más cierto cada minuto que pasa. Tal vez por eso, a la última campaña que hemos puesto en marcha en nuestro programa le hemos llamado así, el Efecto, El Efecto Travel Club. 

El Efecto Travel Club

 

6 formas de utilizar la información en la relación con el cliente 6 (…y el «on-demand marketing», llegando)

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Hace apenas unos días se celebró una nueva edición de Omexpo Madrid, el evento de e-commerce y marketing digital que muestra el estado del arte del mercado global en lo que se refiere a vender más y más eficientemente a través de canales electrónicos.

Integración de canales, inbound marketing, retargeting, branded content, gamification,  movilidad, analítica digital… Mucho de que hablar, y como telón de fondo, siempre, el usuario, el cliente, la velocidad del cambio, el ejemplo de los pioneros y los innovadores, la multitud de oportunidades desplegadas ante nuestros ávidos sensores.

Y como denominador común, por donde quiera que te movieras en el espacio concentrado de salas de conferencias y stands, en un torbellino de aprendizaje y networking, la verdadera estrella del evento, el fundamento de todos los avances, la materia prima de la que se nutre el mundo en que vivimos (la vida misma, si queremos ponernos trascendentes), las relaciones, los intercambios, la comunicación, el comercio, es decir, la información.

La información, o conjunto de datos que pueden ser organizados en forma de conocimiento para cambiar el sistema del que forma parte e influir en otros, es el común denominador de todo: Los lenguajes, los canales, los códigos, las ideas, el arte,… Su volumen y la pericia con que se maneja determina el valor y el éxito del sujeto que la posee sea cual sea su objetivo. Pensemos en cualquier marca líder, pongamos Coca Cola. Se vende más porque más gente la reconoce, más gente sabe a qué sabe y recibe y comparte los contenidos de su comunicación. Información que genera atracción. Pensemos en algo totalmente diferente (o quizás no tanto), una de esas exóticas aves del paraíso de Papúa Nueva Guinea que utilizan una amplia gama de elementos visuales, teatrales e incluso «musicales» para encontrar pareja. Información que debe generar atracción o conducirá a la desaparición de la especie que la gestiona.

La información y las tecnologías que la amplifican, transmiten, organizan, almacenan, es una variable esencial de nuestro día a día, tanto desde el punto de vista personal como profesional, y lógicamente era el protagonista de Omexpo. Pero como quiera que en alguna de las ponencias encontré inconsistencias en la forma en que se enunciaba su utilización se me ocurre que un post que hable de ello no estaría de más. Sólo por clarificar las cosas. A mi el primero. Así que voy a intentar responder a la pregunta de qué podemos/debemos hacer con la información dependiendo de nuestras capacidades, la audiencia y los canales a utilizar.

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1. Adaptar la información a su soporte y al carácter genérico de la audiencia

No voy a hacer una revisión histórica, pero la imprenta facilitó la utilización masiva de la información. El libro y el periódico fueron los primeros medios capaces de comunicar a grandes audiencias. Obviamente con algunas necesidades de adecuación a las condiciones locales. El idioma, por ejemplo. La necesidad de adaptar contenidos es antigua, tanto como la prensa en diferentes formatos. Posteriormente hubo de hacerse entre canales totalmente diferentes. Pasar una idea, adaptándola, desde el papel a los canales audiovisuales o incluso a los digitales es algo todavía imprescindible. A veces sale bien, incluso muy bien. Pero el enfoque de multicanalidad o integración de canales ha hecho de esa tarea algo más sofisticado, complejo y vinculado a la usabilidad. Lo que antes era adaptación ahora debe ser recreación o reinvención, dada la variada naturaleza de los soportes y sus muy diferentes capacidades de interactividad.

2. Customizar los contenidos con criterios económicos

Customizar no es una palabra atractiva, pero es muy útil y más precisa que sus posibles traducciones. Se trata de una adaptación masiva en la cuál la coste/eficiencia es la variable principal. La información disponible se pule, se perfila, se adecua para encajar mejor con las necesidades y características de los individuos pero los procesos siguen siendo en serie. Se procura pensar en términos personales pero se comunica y se actúa para grandes colectivos. Se consigue dar una forma distinta pero los elementos críticos permanecen inalterados. A veces, cuando la oportunidad, la creatividad y la relevancia se alinean, pueden producirse resultados sorprendentes, y los receptores llegan a percibirlo como algo pensado específicamente para ellos. Algunos le llaman utilizar pura y simple antropología de cliente.

3. Perfilar la audiencia aplicando criterios discriminantes.

Perfilar en marketing es un término aplicable a cualquier operación que permita mejorar los índices de respuesta de una comunicación seleccionando características capaces de acotar el grupo objetivo. Los perfiles comenzaron siendo principalmente psicológicos, sociales o geodemográficos, pero el marketing los extendió a los estilos de  vida, hábitos de consumo o a cualquier otro conjunto de variables relacionadas con el ámbito de negocio al que fuera a aplicarse la información. Discriminar las comunicaciones emitidas por perfiles supone una importante mejora en la respuesta y en la rentabilidad de una acción. De hecho, la generación de perfiles es uno de los principales derivados del buscador Google, aunque su comercialización se realice a través de los contactos directos habidos entre el mensaje y sus destinatarios en la línea del on-demand marketing.

4. Crear reglas de negocio ad hoc

Cuando se tienen claro cuáles son las tipologías o los perfiles en que agrupar a nuestro público objetivo y se asignan a cada uno de ellos los productos, incentivos promocionales, precios o incluso mensajes adecuados a sus características, estamos creando un cuadro de reglas de negocio, cuya aplicación más o menos dinámica dependerá de la tecnología en que se base el canal de contacto y de nuestra capacidad para generar alternativas diferenciadas.

El árbol de reglas a aplicar puede tener tan sólo unas cuantas ramas o desplegar una espesa copa de subreglas que encajen de forma cada vez más precisa en situaciones muy concretas y en grupos cada vez más pequeños de clientes. Un buen cuadro/árbol de reglas de negocio contendrá la mayoría de las opciones relevantes a aplicar. La evolución paralela de la tecnología y las expectativas de los clientes llevan indefectiblemente al «on-demand marketing«, un escenario inminente en el que el propio cliente decide sus opciones interactuando en el instante de una forma personalizada y sencilla. En esas condiciones de libre elección también habrá que crear un buen árbol de reglas de negocio. Más detallado y frondoso, si cabe.

5. Segmentar tu base datos (segmentar sólo el mercado es tan lógico como insuficiente)

Usando el término de una forma genérica puedes realizar segmentaciones muy amplias, por ejemplo seleccionando los ciudadanos del hemisferio norte y el hemisferio sur de la tierra. Pero sólo puedes segmentar en sentido estricto si posees una base de datos «segmentable», es decir informada con variables significativas para tu negocio. Parece obvio, pero no lo es tanto. Puede llamarse segmentar a muchas otras cosas que podrían parecerse a las adaptaciones o las customizaciones, o incluso a crear determinadas reglas de negocio. Pero al final se necesitan los datos. Porque los datos se registran, se correlacionan, se comparan. Marketing segmentado vs. Marketing masivo. Ciencia vs. arte. Abordar a tus clientes por segmentos con propuestas diferenciadas, costes proporcionados al retorno previsto y mensajes adecuados a su respuesta previa o dirigirte a uno de los dos «hemisferios»… Pues depende, claro. Depende de tu estrategia y de si dispones o no de una buena base de datos.

6. Personalizar propuestas y mensajes

La personalización pasa por ser uno de los grandes mitos del marketing contemporáneo. El «one to one» entró como una exhalación en el negocio del marketing y la comunicación, pero no era tan sencillo. Todavía se contemplan como personalizadas muchas acciones que no lo son. Ni siquiera un call center lo es cuando la intervención de los operadores responde a un argumentario establecido de forma excesivamente rígida. Hoy podemos conocer a nuestro cliente más allá del momento concreto de contacto, podemos aspirar a algo muy cercano a eso que llamamos personalizar, que en el fondo no es sino la capacidad tecnológica de hacer una propuesta que tenga sentido uno a uno desde variables múltiples de inteligencia ordenadas por un «customer insight» coherente con la estrategia. ¡También en el precio!, donde la personalización empieza a ser algo más que una especulación y se plantea como una posibilidad tal vez muy pronto imprescindible, como recoge este excelente post de retailalimentacion.blogspot.com.

Conclusión

Las formas de tratamiento de la información (la emitida y la poseída) deberán ser, obviamente, las adecuadas a cada circunstancia. Hay que trabajar con lo que se tiene y usar todas las técnicas para resolver los problemas y los retos en función de ello. Pero no cabe duda de que el futuro pasa por contemplar al cliente como un individuo único. Los canales digitales le otorgan ya ese papel de interlocutor individual que nos obliga a darle lo que espera, que es, como afirma el anteriormente mencionado artículo «The coming era of ‘on-demand’ marketing» de mackinsey.com,  el to me, es decir, que todos los datos que tenemos de él sean utilizados para responder a sus necesidades y personalizar su experiencia. 

Poseemos mucha información y hay muchas formas de tratarla, pero es mejor llamar a cada opción por su nombre. Tenerlo claro, empezando por la terminología, es imprescindible para definir un plan realista que relacione objetivos perseguidos y recursos disponibles. En la pasada Omexpo se mostraron muchas de las herramientas para conseguirlo, sobre la base de que el cliente es el centro y la información el principal instrumento para llegar a él.

Métricas promocionales: «Yes, yes, but show me»

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Métricas.

¡Cuánto hablamos de ellas! Cuánto camino nos queda por recorrer… Se trata en esencia de…

1. Establecer cuáles son los requerimientos del proceso de negocio o demanda del cliente.

2. Identificar los resultados cuantificables y concretos en los que se deberían convertir nuestros esfuerzos.

3. Establecer los objetivos contra los que esos resultados serán comparados.

¿Sencillo? No tanto. Ahí va una debilidad frecuente: el escaso valor que a veces las variables matemáticas aportan, especialmente en el retorno financiero de las inversiones. Por eso es común incorporar el concepto de valor del análisis de la información para determinar qué variables son o no relevantes.

La cuestión muchas veces es que lo «medible» aporta luz insuficiente… Pero lo no medible solo aporta una sólida y bien estructurada incertidumbre soportada por la tradición. Sí, soy un tanto ácido. Se tira tanto dinero usando las tripas… Hay que utilizar a partes iguales la creatividad y el método para poner el foco en lo que importa. Hay que ponerse manos a la obra para buscar la forma de conseguir las métricas adecuadas, las que arrojan luz.

Hablemos más concretamente de Métricas Promocionales.

Cinco mediciones darán una idea exacta del valor de una promoción:

Métricas promocionales

1. Recepción/Lectura: Son las aperturas que en email marketing, por ejemplo, podemos conseguir con tanta facilidad pero en marketing directo o en medios convencionales resulta mucho más difícil cuantificar con exactitud. Tenemos lo que tenemos, pero hay que buscar más allá. Para demostrar resultados hay que empezar por los contactos y su impacto, el resultado de nuestra inversión en comunicación.

La cobertura estadística de las campañas en medios masivos, EGM y páneles de audiencias, son apenas un indicio de lo que podríamos llamar ROI de lectura o recepción. En cuanto a la publicidad postal, los resultados en este sentido son también una entelequia. Por supuesto que la recepción física, apertura o contacto no garantizan la correcta transmisión del mensaje: hay que asegurar también su comprensión. La descodificación con éxito se da por cierta una vez conseguido el impacto, pero hay quien afirma en base a focus groups ad hoc y su propia experiencia que no más del 50% de los contenidos recibidos se entienden con la suficientemente claridad como para poder provocar la acción deseada.

Imprescindible. Hay que medir el resultado con rigor. Incluso en los escenarios más adversos. Hay que enfrentar la decisión de inversión a la de no haber invertido o haberlo hecho de otra manera. Así lo pedía recientemente Juan Ramón Plana en el «The Future of Advertising» organizado por MarketingDirecto, en una intervención que respira sabiduría por los cuatro costados. «Yes, yes, but show me«, citaba a «My fair lady» para reclamar que la fe ya no es suficiente. Test sencillo. Prueba de compresión. Seamos realistas: lo que transmitamos tiene que ser relevante, fácil de comprender, ir al grano… Y aun así, están los imponderables: Falta de tiempo, ruido, saturación… Por eso también hay que medirlo.

2. Índice de respuesta. Si hay una llamada a la acción, la acción es la métrica. La luna es el objetivo, no el dedo que la señala. Leads, llamadas, clicks, visitas… Procedentes del grupo de contactos, claro. Hay que discriminar por qué se han generado. Al César lo que es del César… Si no, esto será un totum revolutum. Será inútil.  La clásica pregunta del formulario de pedido o del agente de call center «dónde ha visto la promoción» es un buen intento, ayuda a intuir, a confirmar o desmentir el dictamen de la tradición. Pero poco más.

3. Conversión. Evidente. «And the winer is…» ¡Las ventas! Pues claro, como debe ser. Pero, ¿cómo atribuir el efecto de la promoción a la venta generada? ¿Se habría producido igualmente en caso de que el incentivo promocional no hubiera existido? ¿Se trataba acaso de un cliente ya convencido que hubiera tenido igualmente una conducta de compra? ¿Podría suceder incluso que la compra sea una simple coincidencia con el momento de la promoción? La respuesta a todas esas preguntas es que todas esas circunstancias se producen de una forma natural, que sí que hay ventas que se producen de forma espontánea y se producirían igual sin la promoción y que hay clientes que habrían comprado igual. La cuestión es cuántas de las compras, cuántos de los clientes, qué parte de nuestra inversión se «diluyó» en la dinámica general del negocio… Si no lo sabemos, tenemos un problema y una bonita tarea por delante. La clave está en la referencia, es decir, el grupo de comparación aislado del estímulo promocional que nos permite sacar conclusiones sin que intervengan otras variables. Si no tienes un grupo control, deberías inventarlo.

Presentación dilución

4. Rentabilidad.

Imprescindible la permanente actitud de hacer del retorno de la inversión, la condición sine qua non de cualquier acción promocional. Es lo que asegura el enfoque correcto. Los costes de producción, envío, medios, margen comercial utilizado, son la inversión necesaria para provocar un escenario de rentabilidad financieramente mejor que el que habríamos tenido de no realizarlo o de realizar una acción alternativa. No se puede hablar propiamente de ROI si no se compara. De nuevo el grupo control. De nuevo la incertidumbre de los resultados si no lo tenemos.

5. Fidelidad.

Busca tu propia métrica de fidelidad y síguela de cerca, porque cada negocio tiene sus propios parámetros. El ROI es sólo la métrica financiera, pero ni más ni menos. La fidelidad no es una declaración de principios del cliente, sino una variable de comportamiento relacionada con el volumen de compras, la frecuencia, el tiempo de permanencia o el tipo de interacciones que realiza un cliente con una determinada marca. Todas esas conductas podrán referirse a grupos de clientes que se encuentren por arriba y por debajo de la media, por ejemplo. ¿Cómo es esa dinámica? ¿Cuántos clientes se quedan año tras año? ¿Cuántos se van pero regresan? ¿Cuáles son los parámetros objetivos que permiten afirmar, para cada sector, que un cliente es fiel o no lo es?  

La fidelidad es la consecuencia de asegurar en el tiempo una relación mutuamente conveniente, valiosa para las dos partes. Todo, absolutamente todo lo que cualquier compañía invierta en clientes, debe ir destinado a promover hoy, ya, la compra de sus productos, pero también a favorecer hoy, ya, los resultados de mañana.

El cuento del descuento caníbal

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Erase una vez un mercado feliz, donde cada cuál vendía lo mejor que podía y al final del año rebajaba lo que no había vendido para iniciar la nueva temporada con el stock cargado de energía. Así era al menos en algunos sectores, como la moda. Pero ya no lo es en ningún sector, ni siquiera en el de la moda. Hoy parece que las Rebajas se inician cada día, cada vez que el cliente se dispone a tomar una decisión de compra. La música de las 4 Estaciones ha sido sustituida por la Cabalgata de las Walquirias.

No es un cuento, es la guerra de los descuentos. Se lucha por cada centímetro de terreno y desangra los márgenes comerciales al estilo Tarantino.

Esa es la realidad. Pero, ¿es posible mantener en el tiempo políticas tan agresivas de descuentos? ¿Es sostenible? ¿Hasta dónde? ¿Hasta cuándo? Habrá que verlo, en cada caso y para cada momento de la vida de un negocio. Lo cierto es que si no nos respondemos esas preguntas antes de empezar a partirnos la cara con la competencia en la modalidad olímpica de «lanzamiento de descuentos» ya estaremos cometiendo el primer error.

Entrar en esta guerra se ha convertido para muchos en la única forma de atraer clientes y acelerar la rotación de stocks. Incluso hay quien ha tenido «éxito»: Ha conseguido una clientela fija, asidua en condiciones excepcionales, que solo se acerca si recibe  el estímulo económico pertinente como si fuera un reflejo condicionado. La identificación de marca y % de descuento como atributo tiene riesgos que hay que ser capaz de asumir, de capitalizar, de sostener.

Quienes llevan tiempo utilizando agresivas estrategias de descuentos ya saben que no sólo las ventas incrementales, si las hubiere, se hacen con menor margen, sino que también las que habrían realizado aplicando el margen original (OMU, original mark up en la terminología internacional de retailing) van a tener que soportar ese descenso. Pero, ¿cuál es el incremento de ventas conseguido con los descuentos? ¿Cuáles habrían sido sin aplicar esas drásticas reducciones de márgenes? ¿Estamos generando un fenómeno de canibalización de nuestras propias ventas? Si no se puede responder a esas preguntas no se sabrá tampoco si la decisión ha sido o no adecuada. Tal vez sea capaz de renovar los stocks y generar por tanto la tesorería necesaria para salir adelante, pero podría ser también el camino más corto para salir del mercado.

Incluso si los objetivos de ingresos y tráfico se cumplen, una estrategia continuada de descuentos supone también una erosión continuada de la eficacia de la marca y, lo peor de todo, de la fidelidad ganada, la que ya hemos conseguido en nuestros mejores clientes.

En un reciente artículo, Richard Postrel, CEO de Swift Exchange, explicaba los fracasos de JCPenny abordando una política consistente de reducción de precios, o los ingentes costes que el mismísimo Wallmart ha tenido que asumir para hacer frente a la presión «descuentista» del mercado, para terminar aconsejando volver la vista hacia estrategias de fidelización que permitan:

1. Acceso directo a los clientes.

2. Marketing basado en resultados, que pueda ser medido.

3. Acciones segmentadas que permitan optimizar las inversiones en los colectivos más adecuados.

Los descuentos son un mal menor asumible y necesario tácticamente, pero pueden convertirse en un «mal mayor» que debilite la posición de mercado, además del valor de la marca de una forma irreparable. Conocer todos los costes de los descuentos y su verdadero impacto sobre el margen global es prioritario. Implantar mecanismos que permitan optimizar los niveles de respuesta y retorno para diferentes incentivos realizados a diferentes segmentos de clientes es ya una cuestión de pura supervivencia.

La música es la que hay: Vivaldi no volverá. Pero debemos elegir un final para nuestro cuento. ¿Comemos perdices o nos comemos el margen?

¿Sabes cuántos clientes puede permitirse perder tu compañía?

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Supongo que hay muchas estadística sobre pérdidas de clientes, todas ellas son muy variables dependiendo de los sectores y las industrias. Aquí va una apuntada por un estudio de McGrowHills y citada por Andy Owen (un reconocido experto en Marketing Directo del Reino Unido) en su artículo Marketing para clientes actuales:

  •  Un 4% de los clientes se trasladarán o, aunque suene duro, morirán.
  • Un 5% iniciarán relaciones con otras compañías.
  • Un 9% serán diréctamente capturados por la competencia.
  • Un 14% expresarán insatisfacción con tus productos o servicios.
  • Hasta un  68% abandonarán su compañía actual sin que ésta haya hecho ningún esfuerzo significativo por retenerlos.

Owen insiste en que invertir en conseguir nuevos clientes no tiene sentido si no están suficientemente atendidos los clientes actuales. El reto, dice, no es hacer una venta sino hacer y mantener un cliente. También es suya esta lista de prioridades a la hora de seleccionar el foco de la inversión:

  1.  Tu cliente actual tiene 4 o 5 veces más posibilidades de comprarte que alguien idéntico que no es todavía tu cliente.
  2. Alguien que se ha puesto en contacto contigo en alguna ocasión tiene el doble de posibilidades de comprarte.
  3.  Si ese contacto es reciente el potencial es incluso mayor.
  4.  Un antiguo cliente es la siguiente mejor opción.
  5.  Los prospectos, incluso si están claramente definidos, vienen a continuación en cuanto a las posibilidades de éxito.

Una gran cantidad de compañías se olvidan de sus clientes actuales y se centran en la captación como si los que ya les compran lo fueran a hacer para siempre. Olvidan que los clientes no nos pertenecen. Olvidan que cada vez más las alternativas son más numerosas y variadas, que los costes de oportunidad se han reducido para quien tiene que tomar una decisión de compra.

El número de clientes cautivos, que tradicionalmente ha sido uno de los activos comerciales mas sólidos para muchas compañías ha ido reduciéndose hasta casi desaparecer en prácticamente todos los sectores. Los nuevos canales de compra y contratación han eliminado las barreras estructurales de salida. Las barreras ahora solo pueden ser de valor, de calidad, de relación.

Aunque se trate de una obviedad voy a repetirlo: El resultado de las ventas totales de una compañía es la suma de lo que aportan los clientes antiguos más las que añaden los clientes nuevos. Y lo que aportan los clientes antiguos es el diferencial entre los que hemos retenido y los que nos han abandonado. Hablando con ejemplos y en términos anuales, si en 2012 nuestras ventas fueron 1 millón de euros, y el 20% fueron ingresos ocasionados por nuevos clientes, el 80% restante obviamente lo serían por clientes que ya lo habían sido en 2011. Pero si la cifra neta de negocio procedente de esos mismos clientes descendió un 25% con respecto a 2012, habremos tenido una caída de ingresos (un 7,5% concretamente).

El problema es que la información necesaria para entender esa dinámica de flujos de entrada y de salida raramente está disponible, así que todo el mundo se esfuerza en conseguir cuantas más ventas mejor, vengan estas de donde vengan. Pero esa información es crítica, es la que nos dice realmente cuál es el resultado de nuestra gestión de clientes y de nuestra propuesta de valor. A partir de ella hay que construir un plan de retención de clientes. Sin ella, bracearemos ciegamente en un mar de oleaje tumultuoso y seremos engullidos por las olas…

Si no sabes cuántos clientes tienes y cuántos pierdes cada año, no podrás poner en práctica un plan de retención de clientes. Clientes, el elemento más importante de cualquier negocio.