Gamification y fidelización en #GWC14

Los juegos de Travel Club, el programa de fidelización en coalición líder en España, que pueden encontrarse en www.travelclub.es y en Juegos Travel Club de Play Store y Apple Store, empezaron va para cinco años como un spin-off cauto y como de a ver qué pasaba.

Y lo que pasó fue que evidenciaron una nueva forma de comunicar y relacionarse con los usuarios. Una nueva forma de incentivar la aproximación del usuario a las empresas asociadas, de premiar comportamientos, de estimular la interactividad.

De forma que la propuesta de jugar para entender, para ganar, para cumplir mejor los objetivos de pertenencia al programa fue consolidándose como un elemento relevante del plan de marketing anual. Es decir, una parte importante de la estrategia.

Desde entonces han participado más de 1 millón de socios en alguno de los juegos puestos en marcha de forma ininterrumpida al menos en dos oleadas anuales. Con presencia en todos los canales, aunque el campo de juego esté restringido a al web y el móvil.

Porque la comunicación off line (los catálogos y los extractos) traslada sistemáticamente contenidos y códigos de participación, porque la poderosa maquinaria de email marketing moviliza la respuesta inmediata, porque las tiendas, los puntos de venta de las empresas asociadas, contribuyen con PLV a la difusión del mensaje pero también son el destino final de la mecánica promocional, la forma de hacer reales los puntos que en principio eran solo virtuales.

JuegosTC

Un buen juego contribuye poderosamente a mejorar el engagement de las propuestas de marketing. Por supuesto conseguirá atraer la atención y proporcionará relevancia añadida a los mensajes, pero también podría ser capaz de mejorar los kpi´s digitales, incluido el ratio de conversión de ventas, siempre y cuando no interfiera, ni poco ni mucho, en el proceso de compra, sino que se quede en la parte más ancha del embudo.

En el caso de Travel Club se trata de añadir leña al fuego de la relación. Que no se apague la llama. Engagement de largo plazo, es decir, fidelidad, el verdadero nombre del juego. “Nos gusta compartir, pero te queremos entero para nosotros”. Era el claim para el lanzamiento de la tarjeta de fidelización de “La Tasca”, la cadena de restaurantes británica con formato y comida españoles.

De eso se trata, de demostrarle al cliente que nuestra marca “lo quiere” más que las demás para que él nos otorgue el mayor share of wallet sobre el conjunto de sus gastos, todo si es posible. O sea, que hay que demostrar que lo conoces mejor, lo entiendes y le haces propuestas adecuadas a sus gustos y necesidades. Todo un reto. El Juego de la Seducción. Gamification con mayúsculas.

La fidelización se juega en el largo plazo. Más allá de los drivers tradicionales (calidad, precio, servicio), que por supuesto hay que dar por descontados, de lo que se trata es de utilizar los datos y el customer insight necesarios para poder hacer propuestas que contengan una combinación personalizada de recompensas y reconocimiento. Un programa de coalición como Travel Club no es ni más ni menos que eso.

Se ha incorporado, además, el ingrediente de gamification porque a cientos de miles de los usuarios les gusta esa fórmula divertida de sacar más partido al programa consiguiendo puntos por interactuar con las marcas y promociones disponibles. Su impacto en la viralización de contenidos a través de las redes sociales ha sido espectacular.

El Gamification Word Congress #GWC14 celebrado recientemente en Barcelona (un despliegue colosal del state of the art del negocio, por cierto) demuestra que la técnica de aprender, comunicar o vender aplicando metodología de juegos se está convirtiendo en una verdadera industria. Se está pasando de la aplicación intuitiva inicial a la sistematización replicable, como enseña y demuestra Sergio Jiménez con su impresionante Gamification Model Canvas.

Desde ahí, más allá de su protagonismo en promociones concretas, es necesario dar el paso hasta su integración en las estrategia de marketing. De forma sistemática y consistente. No como una ocurrencia genial, creativa y puntual sino como una herramienta integrada dentro del plan y corriendo con fluidez a lo largo y ancho de todos los canales.

Precisamente de mi participación como ponente en #GWC14, al que tuve la fortuna de ser amablemente invitado por la organización, corresponde la diapositiva con la que cierro este post que trata de responder a la pregunta de cómo una estrategia de gamification puede contribuir en el largo plazo a una mayor fidelidad de nuestros clientes. Pero como esto del gamification da para mucho más, prometo volver muy pronto sobre el asunto en este fidelidades.com.

Diapo Loyalty y Gamifcation

 

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Si no se mejora, se empeora: El tan buscado como inasible ROI del marketing.

Conocer el resultado de cualquier inversión suele ser tan imprescindible como inevitable. Imprescindible, porque si no se conoce no se aprende, si no se aprende no se mejora y si no se mejora… se empeora. Inevitable, porque los resultados deciden el futuro aunque se ignoren, así que tarde o temprano se hacen evidentes.

El problema de aceptar no saber qué 50% de nuestras inversión en publicidad/marketing es el que funciona, es que después de todo podría no estar funcionando ninguno de los dos cincuentas. Hasta hace unos cuantos años esta cuestión ni se planteaba: Bastaba con dirigirse al target adecuado, con estrategias de medios creativas pero sensatas, costes por impacto adecuados y creatividad sobresaliente, para asegurar que el 50% de los aciertos pagarían con creces el 50% de los errores y además dejarían tras sí un ROI aproximadamente positivo. Todo el mundo lo aceptaba.

Inversiones de marketing: ¿Jugamos a la ruleta rusa?

Tal vez hace unos años eso fuera suficiente. Ya no. Aproximadamente, seguramente, probablemente…, demasiados adverbios para un discurso y una práctica, los actuales, muy diferentes, los de un tiempo en el que se requieren nuevas formas de hacer negocios. Es verdad que ahora más que nunca hay tomar decisiones arriesgadas en escenarios de incertidumbre máxima. Pero en plena crisis económica y en plena crisis de certezas, ninguna compañía quiere seguir jugando a la ruleta rusa con sus inversiones, con ninguna de ellas pero especialmente con las de marketing, que siempre fueron especialmente resistentes a la demostración de resultados. Consecuencias directas de esta cautela han sido la reducción de presupuestos, la puesta en cuestión del marketing tradicional, el desconcierto ante la proliferación de canales y la paralela desaparición de esa mina de oro de los medios masivos a la que se denominaba audiencia.

Todo tiene que ser demostrado ahora. Nadie quiere jugársela al 50%. Los nuevos parámetros de medición son ahora ventas, clientes captados, clientes retenidos, compra media por ticket, frecuencia,… Como siempre, podría pensarse, más o menos como siempre. No, perdón, a todas esas variables hay que añadir la palabra clave: Incrementalidad. Ventas, clientes, frecuencias incrementales. Es decir, lo que se vende más de lo que se habría vendido si no se hubiera invertido en marketing. Quiero decir, en la “p” de publicidad o promoción.

El complejo juego de las mil y una variables

Y no es fácil porque para poder esclarecer las cosas hay que eliminar todas las variables que pueden haber influido en la decisión de compra. ¿Hemos modificado el precio, las condiciones, la disponibilidad, el surtido, el diseño? ¿Ha habido cambios achacables a la estacionalidad, la reacción de nuestra competencia, las circunstancias del mercado? ¿El periodo de comparación es consistente, es decir, el año pasado no hubo ningún acontecimiento que alterara por sí mismo la dinámica del mercado (por ejemplo, ¿fue el mes en el que subió el IVA?)?

No es fácil conocer el efecto de las inversiones en marketing de forma no dependiente de cualquier otro efecto, ya sea principal o colateral. Una de las formas consiste en aislar un grupo control de suficiente tamaño e idéntico en todas sus características al grupo objeto de la campaña y observar las diferencias. Exáctamente igual que se hace  con las pruebas de laboratorio practicadas con sustancias químicas, tejidos vivos, animales de laboratorio o voluntarios sanos en ensayos clínicos realizados en la investigación con fármacos. Con la diferencia de que los estudios de marketing resultan siempre incruentos y carecen de efectos secundarios sobre la población observada.

Se sabe así si una campaña promocional, una oferta concreta o una modificación en las condiciones de compra tiene una respuesta positiva o no la tiene. Y si la tiene, se sabe también en qué medida, es decir qué incrementalidad aporta frente a no haberla realizado. Por último, se sabe también si ha sido rentable llevarla a cabo y por tanto si conviene o no repetirla de la misma forma o modificando los parámetros de la propuesta.

950 millones de Euros en ventas incrementales. La clave es la incrementalidad.

A través de esta metodología hemos llegado a averiguar que Travel Club aportó durante el año 2012 en torno a 950 millones de Euros en ventas incrementales a sus empresas patrocinadoras. Es decir, cerca de un 10% del total de la facturación realizada por las empresas asociadas al programa. Para llegar al ROI definitivo basta aplicarle a esa cifra el porcentaje de margen medio general y restar la inversión realizada por el conjunto de nuestros partners en el programa, es decir los puntos de recompensa otorgados a sus clientes. Por razones obvias no es posible hacer pública esa cifra de ROI medio total, pero sí puedo asegurar que ha resultado ser muy, muy rentable.

El resultado de una campaña o de una acción promocional mide el éxito de esa inversión concreta. Pero el ROI no es sólo un indicador financiero cuando se aplica a toda una estrategia. Nos dice si mejoramos o no, si utilizamos mejor nuestros recursos o no y si ese esfuerzo es percibidos y es relevante para el público objetivo o no lo es. Al final se trata de comprobar si el esfuerzo tiene sentido porque es capaz de movilizar el comportamiento del cliente. Sí o no. Y cuánto. No parece una cuestión baladí. Ser o no ser, de eso se trata.

Diapositiva1

La foto anterior pertenece a la entrevista realizada por Cruz Cantalapiedra para la revista Anuncios de 7 de Octubre de 2013. En ella se recogen algunos de los datos mencionados en este artículo. (ver Entrevista Anuncios)

IE y Travel Club ¿Por qué una cátedra de fidelización?

Encuentros fructíferos entre el mundo académico y el empresarial no son precisamente fáciles de encontrar en España. Respaldo sistemático para estudios continuados en el tiempo sobre comportamiento de los clientes, mucho menos. Por eso este espacio conjunto donde realizar investigación aplicada sobre fidelización que hemos creado entre el Instituto de Empresa y Travel Club es un auténtico hito del que ambas partes esperamos resultados muy relevantes.

El impacto de la fidelización de clientes en la cuenta de resultados

La fidelización resulta ser todavía una cuenta pendiente para la mayoría de las empresas. Por supuesto que en general no invertimos suficiente en nuestros clientes actuales, pero lo peor no es eso, sino la falta de un enfoque sistémico que convierta el plan de fidelización en una parte integrante de la estrategia y del plan anual de marketing. Quedó ampliamente comentado en varias de las ponencias con que se abrió el “curso académico 2013” de la cátedra de fidelización Travel Club, que por cierto tiene previsto extenderse durante los tres próximos años, y que llevó el significativo título de “El impacto de la fidelidad del cliente en la cuenta de resultados”.

A retener y fidelizar clientes no se le da la importancia necesaria a pesar de que los expertos de las grandes consultoras del mundo indiquen de forma cada vez más generalizada que hay que hacerlo. Martin Boehm, decano de programas del IE, presentó datos indicativos de que:

1. El valor del cliente aumenta con el tiempo.

2. La inversión en retención está todavía lejos de la inversión en adquisición de clientes.

3. Tener y mantener una estrategia de fidelización afecta al valor global de una compañía (incluso a su valor en bolsa).

Un equipo de especialistas internacionales

Consolidar estas líneas de trabajo y demostrarlas de forma académica, con un equipo de especialistas internacionales dedicados a convertir datos del mundo real en “información científica” que a su vez sirva como material de trabajo en la enseñanza a los propios alumnos del IE, será el objetivo central de esta colaboración pionera. 

Algún día no muy lejano todas las escuelas de negocios enseñarán que el plan de fidelización es una parte imprescindible del plan de marketing y probablemente las primeras referencias bibliográficas mencionarán estudios y artículos surgidos de esta cátedra que lidera académicamente el IE. Esa es la visión de futuro. La del presente la estuvimos discutiendo ya en la jornada inaugural en la que tuve el honor y la suerte de participar con una ponencia llamada “Fidelización inteligente: El valor de lo racional y el valor de lo emocional”. La siguiente diapositiva pertenece a esa presentación:

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La tesis de partida, claro, es que el plan de fidelización debe encajar como un guante en el plan de marketing. Que debe incorporar varios subplanes y abordar objetivos específicos que deben ser medidos.Y que el resultado final, idealmente coincidente con objetivos del plan de marketing, deberá ser establecer relaciones de largo plazo que proporcionen mutuo beneficio a cliente y empresa.

Es fácil enunciarlo, pero probablemente difícil de ejecutar. Es necesario invertir, es necesario alinear esfuerzos y es necesario compromiso. Se trata de una tarea en el tiempo. La fidelidad es un concepto de ida y vuelta. Debemos ser fieles a nuestros clientes. Se trata de reconocer, acercar, incorporar valores emocionales. !Valores emocionales¡ Claro que puede hacerse. Debe hacerse. Es la palanca amplificadora de la ecuación de valor, lo que impulsa y da sentido a las cuatro variables básicas de cualquier plan de fidelización, es decir, los datos, la inteligencia, la comunicación y las recompensas.  (Ver entrada “Los 4 factores clave en la fidelización de clientes”) 

De cómo incorporar valores emocionales a los puramente transaccionales, de las interesantes ponencias de la jornada inaugural, de los avances de esta cátedra, de tendencias de futuro, seguiremos hablando los próximos días en este blog no por nada llamado fidelidades.com

La descuentodependencia mata.

Los clientes apuntan a los descuentos directos de forma mayoritaria en las encuestas. No haga caso. Eso es lo que dicen/piden, claro. Pero una cosa es lo que dicen/piden y otra lo que hacen/quieren. Y perdón por la arrogante interpretación personal. Lo que quiero decir es que sí, tal vez lo que piden es eso (por pedir…), pero lo quieren realmente es otra cosa. 

En todo caso, ¿que tipo de descuentos piden? Pues buenos descuentos, claro. Gigantescos. No un miserable 2 ó 3%, no. Las Rebajas proponen hasta 50% o incluso más si son las fantásticas/fatídicas Rebajas Finales (The Doomsday). Ese sí que es buen descuento. Lo demás son tonterías. Esa es la referencia. Bueno, vale, en algunos sectores de alta frecuencia y volumen un 2 ó un 3% puede ser aceptable. Pero claro, los márgenes en esos negocios también suelen ser más ajustados.

Y si no es un descuento, que sea un cupón descuento, ese superdestroyer de márgenes que hace las delicias de los cazadores de chollos y aniquila la cuenta de resultados. Pero qué más da. Si es lo que el cliente quiere habrá que dárselo, ¿no? Aunque nos cuentes la vida. La descuentodependencia mata. O deja exhausto y sin capacidad de crecimiento si se es lo suficientemente fuerte para sobrevivir. (El ejemplo de JcPenney de la anterior entrada de este blog es esclarecedor).

Bueno, vale de ironías. Ahora en serio: El descuento tiene unas aplicaciones tácticas muy específicas. Pero si se usa de forma sistémica, con un enfoque estratégico, es mejor dejarlo. No, no funcionará. A no ser que sean descuentos de mentira. No me extenderé sobre ello. A buen entendedor…

EL DESCUENTO REDUCE EL VALOR

Pero es que no, de verdad, no son descuentos lo que el cliente pide. El cliente lo que pide es valor por su dinero. Y el descuento tiene el efecto paradójico de reducir el valor. ¿El de la compra en que se produce o se utiliza? Tal vez no (o tal vez también), pero sí el de la siguiente, el de todas las siguientes. La consecuencia de un descuento persistente es que en lo sucesivo el full price se irá haciendo inviable. Se establece un suelo y luego otro, cada vez más bajo. Y de ahí no hay quien salga. Como si se siguiera el modelo “Saldos Arias”, ¿recuerda?

El descuento sirve, seguro, para soportar una dinámica de Rebajas estacionales, una acción aislada o una primera atracción, por ejemplo. Prueba. Prueba. Prueba… Como en el chiste de Gila. Pero sin poner matarratas en el chorizo. Al contrario, acompañándolo de queso, un buen queso, y una promesa: “Si vuelves habrá más”.

LOS PUNTOS FAVORECEN LA SIGUIENTE COMPRA

Ese es el papel de los puntos de un programa de fidelización como Travel Club. Y cito este programa, el mío (en sentimiento, no en propiedad, ya quisiera yo) , porque sé, me consta, que “esos puntos” sí son mayoritariamente apreciados, acumulados y redimidos. Esos puntos, que no son meros puntos, porque pueden convertirse en memorables experiencias o momentos felices únicos (vividos o esperados) sí contribuyen a favorecer la siguiente compra. Ese es también su papel, un papel que no puede en ningún caso jugar un descuento, porque se agota en sí mismo.

Obtener puntos que funcionan como una divisa y son valorados como tales por el cliente son un factor predictivo de éxito para la siguiente venta. Por eso es rentable incentivar (bien) a los clientes. Por eso y porque esa relación permite un seguimiento y una dinámica de acción/reacción doblemente satisfactoria, para el cliente y para la empresa.

Así que sí, desde el punto de vista de la estrategia, los puntos ganan por K.O. a  los descuentos. Y desde el punto de vista de la satisfacción del cliente…, pues también. No en la superficie, en la respuesta pronta y espontánea, no en lo que dice y pide, pero sí en lo que hace y quiere. Palabra. Quiero decir, que eso es lo que pienso yo y de lo que estoy absolutamente convencido.

(Esta entrada está inspirada por una reunión mantenida esta mañana con todo el departamento de Ventas/Inteligencia de Travel Club con el objetivo que todos ellos saben).

El producto perfecto y la fidelidad del cliente. Causas y efectos.

Si definimos fidelidad de un cliente (o lealtad en su versión anglosajona) como la preferencia repetida de una opción de compra antes que otras, nos acercamos de una forma solo parcial al objeto definido.

Frecuencia de compra, ticket medio o share of wallet, siendo métricas críticas que ponen de manifiesto el éxito o el fracaso de una estrategia, no permiten obviamente explicar por sí mismas las conductas positivas que las producen.

Explicando el éxito y el fracaso

Lo que importa desde el punto de vista de la gestión de la fidelidad es lo que puede ser “puesto en producción”, es decir, lo accionable. Queremos saber qué parte de nuestra ecuación de valor está ocasionando los buenos o los malos resultados. ¿Se trata del producto, de la atención, del precio, de la eficacia de nuestra comunicación, de la confianza que genera nuestra marca o del conjunto de todo lo anterior?

Pero si tenemos en cuenta los diversos elementos que configuran las capacidades competitivas de una organización y la diversidad de públicos objetivos a los que puede dirigirse, llegar a averiguar “las causas de los efectos”, sean estos positivos o negativos, puede convertirse en algo bastante difícil.

“Nuestro cliente quiere ésto o aquello, se comporta así o de otra forma, hace o deja de hacer, entiende o no determinadas propuestas, es de una forma u otra…” Son términos que oímos a menudo o que nosotros mismos utilizamos para tener una idea unitaria, descriptiva, comprensible, de esa realidad. Sabemos que no todo es tan sencillo.

La paradoja estadística de Frankestein

Un vendedor que atiende a un cliente puede llegar a saber exactamente por qué acaba de hacer una venta. Pero todos los clientes son diferentes, tienen diferentes motivaciones y sus “momentos” de compra. La realidad es móvil, inasible, compleja. Por supuesto, nuestro cliente tipo ni existe en la realidad ni es nuestro. Si nos esforzamos en darle unos rasgos concretos puede aparecer como un monstruo de Frankestein, hecho con pedazos de certezas que, juntos, no representan a nadie. Un paradoja derivada del principio de indeterminación.

Para buscar atajos podemos imaginar lo que queramos basados en nuestra experiencia y nuestro know how. Podemos intentar adelantarnos al futuro o a los deseos del cliente, como hizo con tanto éxito Steve Jobs, y con tan poco su antiguo colega en Appel, Ronald B.Jhonson, cuando decidió modificar la tradicional estrategia de descuentos y promociones regulares de J.C.Penney y sustituirla por precios bajos todos los días. “Los clientes no siempre saben lo que quieren”, declaró Jhonson, añadiendo, pleno de confianza: “No vamos a testar; simplemente lo pondremos en marcha”. Fue cesado como CEO de los grandes almacenes americanos el pasado marzo después de 17 meses de gestión y una caída del 25% de las ventas. Esta imagen de su web ilustra su nuevo golpe de timón:

JcPenney

Anticiparse al futuro y que te rompan la cara

Una cosa es anticiparse al futuro con innovaciones disruptivas que tienden nuevas vías por donde pasarán los trenes del futuro, y otra muy diferente jugar a la ruleta rusa tratando de predecir la respuesta del “cliente” en función de imputs simples, por mucha lógica que la estrategia puesta en marcha tenga detrás. Genéricamente, la estrategia de precios bajos todos lo días es la misma que aplica Mercadona en España con tanto éxito, pero no hay estrategias genéricas ganadoras, sino elecciones adecuadas al momento, las circunstancias, la historia de cada marca y el “contrato no escrito con sus clientes”.  El éxito o el fracaso de cualquier propuesta, sea continuista o innovadora dependerá de la respuesta global de todos los clientes. No importa que una buena parte de ellos abracen con pasión los cambios. Acertar con la estrategia dirigida al cliente tipo ya no es garantía de nada.

Ninguna experiencia o aproximación creativa podrá sustituir a la lógica de las causas y los efectos surgida de los datos que proporciona la conducta presente de cada uno de los clientes. Ninguna suposición, experiencia, genialidad puede mejorarla. Lo que hacen hoy, el tiempo que pasa hasta su siguiente visita, la tendencia creciente o decreciente de su ticket de compra; esa es la información más fiable que existe.

El producto perfecto

Fidelizar es el efecto de conocer, actuar, reconocer y trasladar ese reconocimiento de forma que sea claramente percibido por el cliente. Datos. Análisis. Incentivos. Comunicación. Todo eso debería ser parte de los costes del producto que vendemos. De hecho lo es en el paquete de instrumentos que un vendedor profesional pone en juego para abordar a un cliente. 

Ese coste, es realmente una inversión sin la que el producto es imperfecto. O mejor, dicho, no aporta todo su potencial, que es contribuir a una nueva venta para no partir de cero en cada ocasión. El producto perfecto, el acto perfecto de venta, es el que pone las bases para iniciar o continuar una relación.  

Datos, más análisis, más incentivos, más comunicación, igual a fidelidad. Un sencillo círculo virtuoso que se refuerza en cada giro. Si buscamos este efecto de forma permanente, hay que acudir a sus causas de forma sistemática. Y esto, considerando por dónde pasarán los trenes del futuro en cuanto a comportamientos, gustos y uso de la tecnología, es más cierto cada minuto que pasa. Tal vez por eso, a la última campaña que hemos puesto en marcha en nuestro programa le hemos llamado así, el Efecto, El Efecto Travel Club. 

El Efecto Travel Club

 

Métricas promocionales: “Yes, yes, but show me”

Métricas.

¡Cuánto hablamos de ellas! Cuánto camino nos queda por recorrer… Se trata en esencia de…

1. Establecer cuáles son los requerimientos del proceso de negocio o demanda del cliente.

2. Identificar los resultados cuantificables y concretos en los que se deberían convertir nuestros esfuerzos.

3. Establecer los objetivos contra los que esos resultados serán comparados.

¿Sencillo? No tanto. Ahí va una debilidad frecuente: el escaso valor que a veces las variables matemáticas aportan, especialmente en el retorno financiero de las inversiones. Por eso es común incorporar el concepto de valor del análisis de la información para determinar qué variables son o no relevantes.

La cuestión muchas veces es que lo “medible” aporta luz insuficiente… Pero lo no medible solo aporta una sólida y bien estructurada incertidumbre soportada por la tradición. Sí, soy un tanto ácido. Se tira tanto dinero usando las tripas… Hay que utilizar a partes iguales la creatividad y el método para poner el foco en lo que importa. Hay que ponerse manos a la obra para buscar la forma de conseguir las métricas adecuadas, las que arrojan luz.

Hablemos más concretamente de Métricas Promocionales.

Cinco mediciones darán una idea exacta del valor de una promoción:

Métricas promocionales

1. Recepción/Lectura: Son las aperturas que en email marketing, por ejemplo, podemos conseguir con tanta facilidad pero en marketing directo o en medios convencionales resulta mucho más difícil cuantificar con exactitud. Tenemos lo que tenemos, pero hay que buscar más allá. Para demostrar resultados hay que empezar por los contactos y su impacto, el resultado de nuestra inversión en comunicación.

La cobertura estadística de las campañas en medios masivos, EGM y páneles de audiencias, son apenas un indicio de lo que podríamos llamar ROI de lectura o recepción. En cuanto a la publicidad postal, los resultados en este sentido son también una entelequia. Por supuesto que la recepción física, apertura o contacto no garantizan la correcta transmisión del mensaje: hay que asegurar también su comprensión. La descodificación con éxito se da por cierta una vez conseguido el impacto, pero hay quien afirma en base a focus groups ad hoc y su propia experiencia que no más del 50% de los contenidos recibidos se entienden con la suficientemente claridad como para poder provocar la acción deseada.

Imprescindible. Hay que medir el resultado con rigor. Incluso en los escenarios más adversos. Hay que enfrentar la decisión de inversión a la de no haber invertido o haberlo hecho de otra manera. Así lo pedía recientemente Juan Ramón Plana en el “The Future of Advertising” organizado por MarketingDirecto, en una intervención que respira sabiduría por los cuatro costados. “Yes, yes, but show me“, citaba a “My fair lady” para reclamar que la fe ya no es suficiente. Test sencillo. Prueba de compresión. Seamos realistas: lo que transmitamos tiene que ser relevante, fácil de comprender, ir al grano… Y aun así, están los imponderables: Falta de tiempo, ruido, saturación… Por eso también hay que medirlo.

2. Índice de respuesta. Si hay una llamada a la acción, la acción es la métrica. La luna es el objetivo, no el dedo que la señala. Leads, llamadas, clicks, visitas… Procedentes del grupo de contactos, claro. Hay que discriminar por qué se han generado. Al César lo que es del César… Si no, esto será un totum revolutum. Será inútil.  La clásica pregunta del formulario de pedido o del agente de call center “dónde ha visto la promoción” es un buen intento, ayuda a intuir, a confirmar o desmentir el dictamen de la tradición. Pero poco más.

3. Conversión. Evidente. “And the winer is…” ¡Las ventas! Pues claro, como debe ser. Pero, ¿cómo atribuir el efecto de la promoción a la venta generada? ¿Se habría producido igualmente en caso de que el incentivo promocional no hubiera existido? ¿Se trataba acaso de un cliente ya convencido que hubiera tenido igualmente una conducta de compra? ¿Podría suceder incluso que la compra sea una simple coincidencia con el momento de la promoción? La respuesta a todas esas preguntas es que todas esas circunstancias se producen de una forma natural, que sí que hay ventas que se producen de forma espontánea y se producirían igual sin la promoción y que hay clientes que habrían comprado igual. La cuestión es cuántas de las compras, cuántos de los clientes, qué parte de nuestra inversión se “diluyó” en la dinámica general del negocio… Si no lo sabemos, tenemos un problema y una bonita tarea por delante. La clave está en la referencia, es decir, el grupo de comparación aislado del estímulo promocional que nos permite sacar conclusiones sin que intervengan otras variables. Si no tienes un grupo control, deberías inventarlo.

Presentación dilución

4. Rentabilidad.

Imprescindible la permanente actitud de hacer del retorno de la inversión, la condición sine qua non de cualquier acción promocional. Es lo que asegura el enfoque correcto. Los costes de producción, envío, medios, margen comercial utilizado, son la inversión necesaria para provocar un escenario de rentabilidad financieramente mejor que el que habríamos tenido de no realizarlo o de realizar una acción alternativa. No se puede hablar propiamente de ROI si no se compara. De nuevo el grupo control. De nuevo la incertidumbre de los resultados si no lo tenemos.

5. Fidelidad.

Busca tu propia métrica de fidelidad y síguela de cerca, porque cada negocio tiene sus propios parámetros. El ROI es sólo la métrica financiera, pero ni más ni menos. La fidelidad no es una declaración de principios del cliente, sino una variable de comportamiento relacionada con el volumen de compras, la frecuencia, el tiempo de permanencia o el tipo de interacciones que realiza un cliente con una determinada marca. Todas esas conductas podrán referirse a grupos de clientes que se encuentren por arriba y por debajo de la media, por ejemplo. ¿Cómo es esa dinámica? ¿Cuántos clientes se quedan año tras año? ¿Cuántos se van pero regresan? ¿Cuáles son los parámetros objetivos que permiten afirmar, para cada sector, que un cliente es fiel o no lo es?  

La fidelidad es la consecuencia de asegurar en el tiempo una relación mutuamente conveniente, valiosa para las dos partes. Todo, absolutamente todo lo que cualquier compañía invierta en clientes, debe ir destinado a promover hoy, ya, la compra de sus productos, pero también a favorecer hoy, ya, los resultados de mañana.

El cuento del descuento caníbal

Erase una vez un mercado feliz, donde cada cuál vendía lo mejor que podía y al final del año rebajaba lo que no había vendido para iniciar la nueva temporada con el stock cargado de energía. Así era al menos en algunos sectores, como la moda. Pero ya no lo es en ningún sector, ni siquiera en el de la moda. Hoy parece que las Rebajas se inician cada día, cada vez que el cliente se dispone a tomar una decisión de compra. La música de las 4 Estaciones ha sido sustituida por la Cabalgata de las Walquirias.

No es un cuento, es la guerra de los descuentos. Se lucha por cada centímetro de terreno y desangra los márgenes comerciales al estilo Tarantino.

Esa es la realidad. Pero, ¿es posible mantener en el tiempo políticas tan agresivas de descuentos? ¿Es sostenible? ¿Hasta dónde? ¿Hasta cuándo? Habrá que verlo, en cada caso y para cada momento de la vida de un negocio. Lo cierto es que si no nos respondemos esas preguntas antes de empezar a partirnos la cara con la competencia en la modalidad olímpica de “lanzamiento de descuentos” ya estaremos cometiendo el primer error.

Entrar en esta guerra se ha convertido para muchos en la única forma de atraer clientes y acelerar la rotación de stocks. Incluso hay quien ha tenido “éxito”: Ha conseguido una clientela fija, asidua en condiciones excepcionales, que solo se acerca si recibe  el estímulo económico pertinente como si fuera un reflejo condicionado. La identificación de marca y % de descuento como atributo tiene riesgos que hay que ser capaz de asumir, de capitalizar, de sostener.

Quienes llevan tiempo utilizando agresivas estrategias de descuentos ya saben que no sólo las ventas incrementales, si las hubiere, se hacen con menor margen, sino que también las que habrían realizado aplicando el margen original (OMU, original mark up en la terminología internacional de retailing) van a tener que soportar ese descenso. Pero, ¿cuál es el incremento de ventas conseguido con los descuentos? ¿Cuáles habrían sido sin aplicar esas drásticas reducciones de márgenes? ¿Estamos generando un fenómeno de canibalización de nuestras propias ventas? Si no se puede responder a esas preguntas no se sabrá tampoco si la decisión ha sido o no adecuada. Tal vez sea capaz de renovar los stocks y generar por tanto la tesorería necesaria para salir adelante, pero podría ser también el camino más corto para salir del mercado.

Incluso si los objetivos de ingresos y tráfico se cumplen, una estrategia continuada de descuentos supone también una erosión continuada de la eficacia de la marca y, lo peor de todo, de la fidelidad ganada, la que ya hemos conseguido en nuestros mejores clientes.

En un reciente artículo, Richard Postrel, CEO de Swift Exchange, explicaba los fracasos de JCPenny abordando una política consistente de reducción de precios, o los ingentes costes que el mismísimo Wallmart ha tenido que asumir para hacer frente a la presión “descuentista” del mercado, para terminar aconsejando volver la vista hacia estrategias de fidelización que permitan:

1. Acceso directo a los clientes.

2. Marketing basado en resultados, que pueda ser medido.

3. Acciones segmentadas que permitan optimizar las inversiones en los colectivos más adecuados.

Los descuentos son un mal menor asumible y necesario tácticamente, pero pueden convertirse en un “mal mayor” que debilite la posición de mercado, además del valor de la marca de una forma irreparable. Conocer todos los costes de los descuentos y su verdadero impacto sobre el margen global es prioritario. Implantar mecanismos que permitan optimizar los niveles de respuesta y retorno para diferentes incentivos realizados a diferentes segmentos de clientes es ya una cuestión de pura supervivencia.

La música es la que hay: Vivaldi no volverá. Pero debemos elegir un final para nuestro cuento. ¿Comemos perdices o nos comemos el margen?